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2013-09-16

文/王云辉

网络建设提速,多个城市展开友好用户测试的开展,首批TD-LTE终端入网通过,最新iPhone的制式支持……最近的各种迹象显示,中移动的4G商用已经胎动。

它离我们还有多远?

看上去,所有的等待,都只在等待决策层的发令枪响。

不久前,国务院印发的《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》已明确,将于2013年内发放4G牌照,而在业界,最普遍的发牌时间猜测,则是在9月下旬。

此外,也有一些朋友向我透露说,因为各部门对TD-LTE建网进展存在不同观点,所以这个时间也有可能后延。

但不论发牌时点如何微调,中移动都已万事俱备,只欠东风。

此前,中移动已在全国15个城市开展TD-LTE扩大规模实验,并从8月开始,在多个城市启动了大规模的TD-LTE友好客户测试,预计年内将建成20万个基站,网络覆盖100个城市,采购超过100万部终端。

日前,工信部电信设备进网管理官网也显示,已有4家厂商的4个产品率先获得4G入网许可,获发证日期均为8月30日,4部获得入网许可的TD-LTE手机分别来自中兴、三星、索尼、和华为4家厂商,手机均同时支持TD-LTE/FDD/TDS/GSM四种模式。

消息人士则告诉我,实际上获得入网许可的其实是5家厂商,8个产品,只不过苹果不希望提前泄露自己的4个产品信息,所以并未对外公布。而根据苹果香港的官网显示,iPhone 5s和iPhone 5c已至少有两款机型:A1530和A1529支持TD-LTE。

这些机型,预计都将于今年年底前批量上市,更具体的时间,也将取决于工信部TD-LTE标准的4G牌照的发放时机。

显然,只要政府正式发牌,一场4G的商用浪潮就将扑面而来。

不过,正如我在前段时间的评论中所说,商用只是4G,尤其是TD-LTE这个”中国4G”的第一步,在前方的路上,依然还有很多需要解决的问题,需要跨越的障碍。

比如。最近,通过申请,我也成为中移动4G友好测试的体验一员。

过去10多天,我的测试效果,可以说是喜忧参半。

喜是中移动采用中国主导技术TD-LTE建设的4G网络,比此前的预想要稳定,速率也更高。只要在信号覆盖区域,即使信号较弱,也能有稳定的高速上网体验。

根据实测来看,TD-LTE的下载平均速度能达到30M,这数据比目前3G网络的速度高了10倍以上,只要短短1秒钟,就可以下载一首高质量的MP3,下载一部高清电影也只需要几分钟。

在沈阳全运会现场,我甚至看到,体育频道的记者甚至已经用4G用于传输现场直播,并且表现稳定,传输速度也非常理想。

忧的是,虽然根据各地同行测评,沈阳、深圳、杭州等地的4G覆盖都已形成规模,但在北京,4G网络的网络覆盖却比预料差。

根据北京移动公开信息,目前4G网络的覆盖范围只有东西北三环、南至两广路以内的地区;清华北大、国贸CBD及园博会等地区。而这,远不能满足下一步的商用需求。

我的工作地和居住地都在三环内,并临近长安街,却至今仍没有4G信号覆盖,甚至有中移动员工偷偷告诉我,他所在的办公室,也还没有4G信号。

其原因之一,是北京建网进度略晚,但更重要的原因是,北京的基站选址问题比其他城市更加突出。近年来,由于担心基站辐射影响健康,各地居民社区强拆基站的”邻避运动”已经越来越严重地影响通信网络覆盖,越在居住密集的城市越严重。

与此对应的是,因为频率特性,TD-LTE需要更密集的基站建设,才能保证覆盖。

这个问题,已经成为三大运营商4G商用路上的一个巨大障碍。

值得注意的是,我们不能因为覆盖不如预期,而推延4G发牌时间,因为无论从国内通信市场竞争环境,还是全球4G产业博弈来看,都是越早发牌,对TD-LTE越有利,对中国产业链越有利。

我们更应该做的是,通过尽早发牌,推动产业链加大投入,加快研发,加快建网,加紧商用,才能让中国4G更快、更好地迈出商用的第一步。

(本文来自科技杂谈)

2013-09-13

提要:中移动是如何让苹果让步的?又将获得哪些苹果从未提供过的优惠条件?

文 / 林紫玉

面对劲敌三星和高端市场饱和,失去乔布斯式创新庇佑的苹果,做了三件事来挽救颓势。

一是更重视中国市场。9月11日iPhone5S/5c首次在中国同步发布和发售,中国运营商也将首次进入iPhone的首发阵营。

二是推出稍便宜的iPhone5C,看看颜色能不能骗来更多用户。

三是终于与坐拥7亿用户的中国移动达成合作,发售支持TD-LTE的iPhone合约机。当然,这要等到中国4G牌照正式发放之后,预计不超过11月。

虽然这些举措充满了Loser的意味,与苹果一贯的高傲气质不符,但确实实惠多多,尤其是与中移动的合作,会为苹果带来年内最大的利好。

为何苹果要迈出这一步?

中移动能量吓呆苹果?

中移动的能量到底有多大?

根据内部数据,去年年底,中移动在网iPhone用户数已超过3000万,占据了80%的iPhone用户,而耗费了大量补贴的中国电信和中国联通同期iPhone用户分别只有170万和700万。

截至目前,中移动在网iPhone用户已经达到了4200万户,这已经超出了美国at&t与verizon两大运营商销量的总和。

请注意,这里的关键词是,这4000万用户没有获得一分钱补贴。想象一下,如果中移动再拿出补贴,市场规模将相当可观。

对苹果来说,这意味着什么?

今年第三季度iPhone销量为3120万台,考虑到苹果拥有280多家运营商合作伙伴,中移动一家一年就能超过这个数字的能量可见一斑。

更为关键的是,第三季度苹果在全球市场份额普遍下滑,来自大中华市场的收入同比下滑了14%,在上一季度,iPhone在中国市场排名甚至不如小米,份额也从2012年同期的9%下滑至4.8%。与中国移动的合作无疑将大大改善苹果在中国市场乃至全球的状况。

相较之下,此时的苹果对合作的渴求远远大于中国移动。

事实上,3G时代的中移动对iPhone的需求几乎为零,如前所述,不用合作中移动就轻松拿走70%以上的iPhone用户。

中移动对iPhone真正的需求是TD-LTE,中移动需要通过明星机效应来迅速追回3G上的口碑落差。而苹果也需要抓住4G的机会,在这个市场上,有更多的强手跃跃欲试。

因此,虽然两者之间多次传出合作消息,但真正的接触和洽谈应该是在2012年3月。此刻中移动已经结束了TD-LTE第一阶段规模试验,验证了网络的可行性,最大的问题仍是终端。

中移动可能要求优惠政策

2012年3月开始,中国移动和苹果开始对合作问题,进行新一轮的接触和洽谈。

很快,苹果同意为中国移动量身定做一款TD-LTE CSFB(话音回落)手机,并支持中移动期望的五模十频。该项目名为”Tiger项目”,高度保密。在苹果的积极配合下,”Tiger项目”年初在杭州TD-LTE实验网打通了第一个电话。

但仅仅打通电话,显然不是”Tiger项目”的诉求点。

以往苹果与运营商签订的合同,真的是屈辱性的”不平等”条约。

比如,所有产品和包装不能出现运营商的LOGO,不能预装运营商业务,运营商要承诺销量并负担一切宣传、推广甚至售后,苹果还要实时监控运营商销售行为,并可以不负责任地出现供货不足等等。

总之,运营商只相当于拿到了一个紧俏商品的特许销售权,一切要看苹果的脸色行事。

但是”Tiger项目”的指挥人不这么想,中移动清醒地知道自己手里有多少筹码,也绝不会像其他运营商那样完全屈服于苹果。

如果双方谈判顺利、苹果够识时务,中移动的iPhone合约机在以下方面可能有所突破:

1、中移动元素,包括4G品牌、中国移动LOGO更多出现在iPhone外包装和相关宣传中;

2、中国移动自有业务的预装,如不出意外,相信MM应用商店会在移动版的苹果中出现;

3、不承诺给iPhone最优惠套餐待遇。但这一点会很难,苹果应该会坚持,中国电信版iPhone5要比中国联通版便宜一些,就是因为被苹果发现,三星的一款机器套餐要更加优惠于中国电信的iPhone套餐,为了保证销量,中国电信的利润就被无情地减少了。

4、改变iPhone合约机售后全由运营商赔偿和维修的局面;

5、在市场宣传上,中移动不会因苹果要求而盲目投入,比如在iPhone4S已成街机情况下,中国电信还在大做电视广告。

至于其他两家运营商,据了解,应该没有修改合同条款,不知道苹果若使对中移动让步,又怎么摆平其他合作伙伴?

而随着三星等新旗舰机的发布,时间窗口的延长,还对会中移动版iPhone产生怎样的影响,苹果需要有更多的心理准备。

可以预见的是,为了最大限度地争取和讨好中国移动,新的iPhone会把LTE这个卖点,唱得更回响亮!

另外,虽然这次合作已经板上钉钉,但奇怪的是,中移动内部还没有半点进入实际操作的迹象。

一般来说,运营iPhone背后有大量繁琐工作,包括建立全国性的IT系统、前后端人员培训等,这些工作如果现在还未启动,很难想象能在11月前到位。

还有一种可能性就是,中移动的保密工作做得实在太好了!

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2013-09-04

文/王云辉

运营商为何开始在发展业绩上趋于集体性造假?

是国资委考核的魔咒,还是在畸形的中国国企体制下,原本初衷良好的KPI体系已经成了不可束缚的魔兽?

“只要花10元钱,伪造一个单位公章,几十、上百个消费者就“被订阅”音乐彩铃、手机报、包月等收费业务……”前天,一则批露广东移动长期大规模刻假公章,给替用户偷开业务的新闻成为了舆论的热点。

该报道说据该报道,有中国移动员工私下透露,他们造假的原因在于,每个月的KPI考核如果完不成就要扣员工个人的奖金,只能依靠伪造公章替用户偷私开集团客户业务来充数。

此事真伪尚待证实,但从我所了解的运营商现状,很有可能确是事实。

在通信行业,运营商基层员工压力大早已是公开秘密。

在各地,为了完成业务考核指标目标,三大运营商基层工相互恶性竞争恶语相向,甚至酿成流血事件的现象每年都会不断出现。甚至就在北京,也曾有多名运营商员工因工作压力过大而跳楼身亡。

最重要原因,在于过于严厉的考核指标。

众所周知,在运营商内部,目前主要实行的是KPI(Key Performance Indicator,键绩效指标法,它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,把员工的绩效与关键指标作出比较,以此作为员工工作的评估标准)考核。

运营商的KPI分解,行的是自上而下逐级分解方式,总部会就一定时期(通常为一年)的工作设定一个目标,然后逐级分解到各省、市、县公司。这样的分解通常是单向的,下级没有发言权,更不用说达成共识。

从管理学上来讲,KPI是一个非常成熟有效的办法,事实上,也正是KPI,曾经保证了三大运营商这样拥有数十万的超级国企,依然曾拥有极为强大的市场执行力。

虽然与一些跨国公司和民营企业,尤其是互联网公司相比,运营商的创新力和执行力屡受批评,但客观说,在中国的大型央企中,运营商的执行力已经处于领先水准。

那为何还会出现广东移动造假这样的问题?

竞争失范的原因,在于中国通信业的经济增长,已逐渐达到了行业的极限:

1) 人口红利趋于用尽

2) 传统业务替代效应明显

3) 颠覆性的新业务还没有出现

4) 新技术红利用尽

以上四个因素的并发出现,使得全行业进入了目标市场相对成熟,进行有限增长空间争夺战的时代,市场竞争也越来越趋向陷入低水平的重复竞争——价格战这种原因的最直接表现。

在这样的情况下,KPI的考核更应该着重于利润率,以及如何增加客户体验,维持客户稳定——虽然使这个目标,与运营商的公众服务属性相悖。

但由于考核的惯性使然,行业管理部门,尤其是国资委,还没有能够及时调整行业考核管理思路,此时,之前行之有效的侧重于经济指标考核的KPI管理体系,它的效果开始逐渐减弱,甚至演变成为反噬电信运营商行业竞争力的力量。

直到今年初,国资委今年才开始实行EVA(经济增加值)考核,重点在企业税后营业利润减去资本成本后的余额。

管理层的压力传递,导致的最严重的问题是,没有因时而变的运营商KPI的制定与执行,在新的竞争环境下,都已经逐渐变形。

从理论上来讲,一个科学有效的KPI考核体系,应该具有完整的,5个方面的SMART原则:即:

S:具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统。

M:可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

A:可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标。

R:相关性(Relevant),是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关,它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果,必须经过他们的共同认可和承诺。

T:时限(Time-based),注重完成绩效指标的特定期限。

但在目前环境下,运营商的KPI实际执行时,可实现性却出现了较大偏差。

一直以来,国资委与资本市场都在要求,运营商盈收和利润要持续的高速增长,并将其作为对运营商的高管考核和股价评价基础。

然而,由于用户增长和APRU(Average Monthly Revenue Per Uuit,平均单用户每月贡献业务收入,影响电信运营商业绩的关键指标)都已经接近天花板,而且受到市场竞争加剧以及且OTT替代加速影响,运营商们不得不以更高的增长指标考核要求,来意图确保自己的业绩不会迅速下滑。

这导致的结果,直接结果是,KPI的指标往往必须逐级加码,压到基层时,这些目标往往成为不可能的任务难以完成。

一个例子是广东通信市场。据第三方咨询公司数据,广东2012年整体通信增量约为80-90亿人民币,但移动、电信、联通三大运营商的任务增量总和,却已高达120亿元。

为了确保KPI得以实现指标完成,基层公司穷尽各种手段,扬起KPI的皮鞭要求员工完成任务。不得不通过全员营销、与绩效高度挂钩等方式,将压力传递给基层员工。

今年6月,一则引发热议的微博,就是某地电信运营商对于业绩差的部门和员工,颁发印有“乌龟奖“、”王八奖“字样的锦旗及写有”王八“字样的马甲,并要求业绩差的部门把锦旗挂在办公室里,部门经理则要在上班时间穿马甲。

与此同时,一些有助于完成业务指标,但实际上影响用户体验,对长期发展有害的行为也不断滋长。比如,各地运营商大都在不断出台新的优惠条件,但往往只向新入网用户开放,这实际上是在鼓励客户不断换号,以满足“新增用户增长”这个关键KPI指标。甚至“上月开户、下月销号”这样的“技术式增长”也规模出现。

另一个变形忧虑在于,自从移动梦网拯救互联网行业于寒冬,信息通信对传统行业的渗透与拉动作用日益凸显后,运营商的渠道能力与代收费能力,逐渐变为重要的变现资源。

在这样的环境下,一些KPI指标也可能演变为权力寻租的工具,这加剧了基层的压力。

比如,当一个本来就不受用户欢迎的数据业务,因为种种原因,被列入了KPI目标,提供或支撑这个业务的“合作伙伴”可以在短时间内完成巨大的用户积累,但这种业务很少有用户主动订阅,基层却只能在完不成目标,以及造假“完成目标”两个选项中进行抉择。

对运营商来说,不断加压的KPI已经逐渐形成饮鸩止渴式的恶性循环,每个月底和年底的“突击增长”,每年业绩的“维持增长”背后,是整个行业的竞争力不断下降,以及本来就已经不堪的公众形象加速崩溃倒塌。

正如广东移动的造假事件,可能短时间内瞒过所有人,也可能永远瞒过少数人,但绝不可能永远瞒过天下人,当它一旦暴露,无论对当事人还是中国移动,都会带来沉重的打击,而且问题积累后的爆发会更加猛烈,更加难以挽回。

毫无疑问,只要有考试,就会有小抄,有指标,就会有造假,这是必然存在的现象。但当个别性的造假演变为集体性的造假,就说明整个行业的生显然态已经发生畸形病变。

只要运营商依然是不考虑竞争实际,只顾埋头设定目标,类似的造假事件就不可能止绝,而集体性的造假,将会愈演愈烈。

运营商为何开始在发展业绩上趋于集体性造假?

是国资委考核的魔咒,还是在畸形的中国国企体制下,原本初衷良好的KPI体系已经成了不可束缚的魔兽?

“只要花10元钱,伪造一个单位公章,几十、上百个消费者就“被订阅”音乐彩铃、手机报、包月等收费业务……”前天,一则批露广东移动长期大规模刻假公章,给替用户偷开业务的新闻成为了舆论的热点。

该报道说据该报道,有中国移动(微博)员工私下透露,他们造假的原因在于,每个月的KPI考核如果完不成就要扣员工个人的奖金,只能依靠伪造公章替用户偷私开集团客户业务来充数。

此事真伪尚待证实,但从我所了解的运营商现状,很有可能确是事实。

在通信行业,运营商基层员工压力大早已是公开秘密。

在各地,为了完成业务考核指标目标,三大运营商基层工相互恶性竞争恶语相向,甚至酿成流血事件的现象每年都会不断出现。甚至就在北京,也曾有多名运营商员工因工作压力过大而跳楼身亡。

最重要原因,在于过于严厉的考核指标。

众所周知,在运营商内部,目前主要实行的是KPI(Key Performance Indicator,键绩效指标法,它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,把员工的绩效与关键指标作出比较,以此作为员工工作的评估标准)考核。

运营商的KPI分解,行的是自上而下逐级分解方式,总部会就一定时期(通常为一年)的工作设定一个目标,然后逐级分解到各省、市、县公司。这样的分解通常是单向的,下级没有发言权,更不用说达成共识。

从管理学上来讲,KPI是一个非常成熟有效的办法,事实上,也正是KPI,曾经保证了三大运营商这样拥有数十万的超级国企,依然曾拥有极为强大的市场执行力。

虽然与一些跨国公司和民营企业,尤其是互联网公司相比,运营商的创新力和执行力屡受批评,但客观说,在中国的大型央企中,运营商的执行力已经处于领先水准。

那为何还会出现广东移动造假这样的问题?

竞争失范的原因,在于中国通信业的经济增长,已逐渐达到了行业的极限:

1) 人口红利趋于用尽

2) 传统业务替代效应明显

3) 颠覆性的新业务还没有出现

4) 新技术红利用尽

以上四个因素的并发出现,使得全行业进入了目标市场相对成熟,进行有限增长空间争夺战的时代,市场竞争也越来越趋向陷入低水平的重复竞争——价格战这种原因的最直接表现。

在这样的情况下,KPI的考核更应该着重于利润率,以及如何增加客户体验,维持客户稳定——虽然使这个目标,与运营商的公众服务属性相悖。

但由于考核的惯性使然,行业管理部门,尤其是国资委,还没有能够及时调整行业考核管理思路,此时,之前行之有效的侧重于经济指标考核的KPI管理体系,它的效果开始逐渐减弱,甚至演变成为反噬电信运营商行业竞争力的力量。

直到今年初,国资委今年才开始实行EVA(经济增加值)考核,重点在企业税后营业利润减去资本成本后的余额。

管理层的压力传递,导致的最严重的问题是,没有因时而变的运营商KPI的制定与执行,在新的竞争环境下,都已经逐渐变形。

从理论上来讲,一个科学有效的KPI考核体系,应该具有完整的,5个方面的SMART原则:即:

S:具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统。

M:可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

A:可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标。

R:相关性(Relevant),是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关,它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果,必须经过他们的共同认可和承诺。

T:时限(Time-based),注重完成绩效指标的特定期限。

但在目前环境下,运营商的KPI实际执行时,可实现性却出现了较大偏差。

一直以来,国资委与资本市场都在要求,运营商盈收和利润要持续的高速增长,并将其作为对运营商的高管考核和股价评价基础。

然而,由于用户增长和APRU(Average Monthly Revenue Per Uuit,平均单用户每月贡献业务收入,影响电信运营商业绩的关键指标)都已经接近天花板,而且受到市场竞争加剧以及且OTT替代加速影响,运营商们不得不以更高的增长指标考核要求,来意图确保自己的业绩不会迅速下滑。

这导致的结果,直接结果是,KPI的指标往往必须逐级加码,压到基层时,这些目标往往成为不可能的任务难以完成。

一个例子是广东通信市场。据第三方咨询公司数据,广东2012年整体通信增量约为80-90亿人民币,但移动、电信、联通三大运营商的任务增量总和,却已高达120亿元。

为了确保KPI得以实现指标完成,基层公司穷尽各种手段,扬起KPI的皮鞭要求员工完成任务。不得不通过全员营销、与绩效高度挂钩等方式,将压力传递给基层员工。

今年6月,一则引发热议的微博,就是某地电信运营商对于业绩差的部门和员工,颁发印有“乌龟奖“、”王八奖“字样的锦旗及写有”王八“字样的马甲,并要求业绩差的部门把锦旗挂在办公室里,部门经理则要在上班时间穿马甲。

与此同时,一些有助于完成业务指标,但实际上影响用户体验,对长期发展有害的行为也不断滋长。比如,各地运营商大都在不断出台新的优惠条件,但往往只向新入网用户开放,这实际上是在鼓励客户不断换号,以满足“新增用户增长”这个关键KPI指标。甚至“上月开户、下月销号”这样的“技术式增长”也规模出现。

另一个变形忧虑在于,自从移动梦网拯救互联网行业于寒冬,信息通信对传统行业的渗透与拉动作用日益凸显后,运营商的渠道能力与代收费能力,逐渐变为重要的变现资源。

在这样的环境下,一些KPI指标也可能演变为权力寻租的工具,这加剧了基层的压力。

比如,当一个本来就不受用户欢迎的数据业务,因为种种原因,被列入了KPI目标,提供或支撑这个业务的“合作伙伴”可以在短时间内完成巨大的用户积累,但这种业务很少有用户主动订阅,基层却只能在完不成目标,以及造假“完成目标”两个选项中进行抉择。

对运营商来说,不断加压的KPI已经逐渐形成饮鸩止渴式的恶性循环,每个月底和年底的“突击增长”,每年业绩的“维持增长”背后,是整个行业的竞争力不断下降,以及本来就已经不堪的公众形象加速崩溃倒塌。

正如广东移动的造假事件,可能短时间内瞒过所有人,也可能永远瞒过少数人,但绝不可能永远瞒过天下人,当它一旦暴露,无论对当事人还是中国移动,都会带来沉重的打击,而且问题积累后的爆发会更加猛烈,更加难以挽回。

毫无疑问,只要有考试,就会有小抄,有指标,就会有造假,这是必然存在的现象。但当个别性的造假演变为集体性的造假,就说明整个行业的生显然态已经发生畸形病变。

只要运营商依然是不考虑竞争实际,只顾埋头设定目标,类似的造假事件就不可能止绝,而集体性的造假,将会愈演愈烈。

本文仅代表作者个人观点,科技杂谈授权刊登。

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2013-09-03

提要:这次收购现再一次证明了微软早已声名狼籍的口碑:与微软战略合作,是很难有好下场的。

文/王云辉

当王子携带着“木马屠城”的战绩归来,迎接他的会是欢呼吗?

今天,微软和诺基亚宣布,微软将以37.9亿欧元收购诺基亚设备及服务业务,并以16.5亿欧元收购诺基亚的专利。以加速发展Windows生态系统。此项交易需得到诺基亚股东和相关机构批准,预计将于2014年第一季度完成。

如果交易成功,诺基亚将成为微软的Window Phone 8最大的一家硬件提供商,并有约3.2万员工及众多高管加入微软。而诺基亚将只专注于生产蜂窝网络设备、地理位置服务Here和一些其它的先进技术,这些剩余的业务约占诺基亚2012年一半的收入。

这似乎印证了很多人的猜测:艾洛普一直在为微软收购诺基亚而努力。

自2010年正式成为诺基亚147年历史中,这家芬兰手机巨头历史上首位外籍CEO至今,艾洛普的决策一直受到争议。很多人都把他称为微软植入诺基亚的木马(Trojanhorse),前诺基亚管理人员、移动行业分析师Tomi Ahonen则在博客中将诺基亚的进一步没落归结到“埃洛普效应”上,并称“埃洛普是所有行业里最差劲的CEO”。

过去3年来,埃洛普裁员了数万名员工,其中手机业务裁员比例达到50%,。此外,埃洛普还缩减了制造运营部门,减少了研发计划,出售了公司资产(其中包括专利和公司总部大楼),彻底放弃了Symbian,腰斩了前任诺基亚CEO康培凯规划的诺基亚Android手机,拒绝了谷歌发出的Android合作,取消了与intel合作开发的MeeGo计划,并宣布诺基亚与微软公司达成战略合作伙伴,所有智能手机上都采用Windows Phone 7操作系统。

“有这样一个相关的故事,一个人在北海的一个油田钻井平台上工作。有天晚上,他突然发现所处的平台已燃烧起来。当时,他正被熊熊的火焰所包围。他努力穿过浓烟和烈火,跑到平台边缘,但却只看到四周黑暗、冰冷的海水。烈火不断逼近,他只有几秒钟的时间做出反应。要么站在平台上,等待自己被烈火吞噬,要么从30米高的平台上纵身向下跳,落入冰冷的海水中。”在2011年的一份内部备忘录中,艾洛普比喻说,诺基亚就是那个站在燃烧着的平台上,必须做出选择的人。

现在,他带着诺基亚跳到的地方,是微软的怀抱。

对于此事,我的观点大体如下:

1、如无意外,艾洛普将伴随收购回归微软,并成为微软下任CEO的最大可能人选,为接班鲍尔默,推动微软向移动互联网转型做好准备。不过,在诺基亚的经历,将会成为一个有意思的双刃剑:如果是蓄意引导诺基亚并入微软,那他将背上商业道德沦丧的重负,如果一切只是不得已而为之,那么他带领诺基亚期间的糟糕业绩,可能成为印证他能力低下的绊脚石。鲍尔默的正式退休,与下任CEO(极可能是艾洛普)的交接时间,应会在本次收购完成时一同进行。

2、这次收购现再一次证明了微软早已声名狼籍的口碑:与微软战略合作,很难有好下场,微软的合作者们,都小心点!

3、卖掉设备和服务部门后,诺基亚的其他业务或许能有更好的破茧重生的机会。比如一直受到好评,但却受手机拖累的诺基亚地图,就有可能与更多终端厂商展开合作。而从此前不错的业绩成绩来看,苏立会不会可能成为诺基亚的新任CEO,这是一个值得观察的有趣问题。

4、对微软来说,诺基亚的设备和服务部门,以及相关专利,其实是一块鸡肋。这一收购将进一步促使其他手机厂商远离微软,远离Window Mobile,越来越走上iPhone和iOS和路径,但诺基亚成为下一个苹果,独立支撑起这个系统吗?

我觉得很难。目前Android的份额已经达到约80%,剩下的份额中,苹果又占据超过一半,微软Windows Phone、黑莓与其他操作系统加到一起,也只占据不到10%。以艾洛普此前的战略核心Lumia系列来看,此前口碑两分,但负面评价居多,提高摄像头功能为核心卖点的思路,能否实现下一个颠覆性市场变革,也还有待观察。

5、微软的移动转型必将全面加速,而且将围绕诺基亚展开,以硬件+软件的融合形式构建核心竞争力,不排除未来微软可能将Surface并入到Nokia品牌的可能性。这也是目前越来越多IT巨头的路径选择。

从这个意义上来讲,诺基亚更大的价值在于,它在移动电话方面的专利积累,以及长期以来在硬件领域的,全球供应链管理、质量管理及硬件售后服务的经验与资源。前者是向移动转型的重要基础(谷歌也为此收购了摩托),后者或许将成为未来微软新产品能否突围的关键之一。

6、总体来看,微软+诺基亚终究是弱弱结合,而且双方过去的战略转型都没有成功,此次收购,是双方原本业务转型的最重要也可能是最后一搏,合并后的形势依然非常严峻。但无论如何,至少诺基亚终于“瘦”到能够被微软吃下去,而合并为一体,永远强于各留后手的战略合作。

最后看一下微软CEO史蒂夫·鲍尔默和诺基亚总裁兼首席执行官斯蒂芬·艾洛普的公开信:

诺基亚和微软都胸怀伟大梦想– 我们曾梦想过每个人的桌上都应该有台电脑,每个人的口袋里都应该有部手机,经过我们的长期不懈努力今天这些梦想都已经逐步变成现实。

而今天标志着一个革新创举的新时刻。

诺基亚有150年的传承、创新、卓越以及不断革新,这一变革的DNA从芬兰开始且不断发展并遍及全球。从最初的造纸厂到生产胶鞋和轮胎,然后到移动电话,革新的精神存于诺基亚的血液里。

诺基亚将书写新篇章,继续其在移动领域的网络,地图和位置,以及前沿科技上的创新。

微软亦是如此,今天是迈向未来的勇敢一步,向着我们的新旅程一个大跨越:创造一系列设备和服务,愉悦消费者和助力大小企业。

在我们过去两年半的合作关系里,双方用各自的强项建立了一个新的全球移动生态系统,取得了不起的成就:通过屡获殊荣的手机和卓越的移动应用和服务,诺基亚的Windows Phones正成为全球增长最快的智能终端。

在此成功合作的基础上,我们今天宣布了重要新闻:微软意向收购诺基亚设备与服务业务,为客户提供更多选择,更快速的创新和更令人惊喜的设备和服务。

这将加速诺基亚设备和服务业务的发展势头,为更多人们带来世界上最具创新的智能手机,同时继续通过诺基亚丰富的功能手机产品联系下十亿用户。

微软的承诺和资源将带动诺基亚的设备和服务业务继续向前,我们现在能实现Windows生态系统的巨大潜力,为人们的工作和生活带来最完美的移动体验。

我们将继续生产你们钟爱的手机,同时投资于未来—融合了最棒的微软和诺基亚资源的新手机和新服务。

诺基亚和微软都将全力投入这新的篇章。

我们将携手重写移动领域的疆界。

艾洛普和鲍尔默

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2013-08-30

提要:运营商应当寻找到一种“根”服务,而且应当投入足够的资源,在“根”服务的基础上再去发展衍生服务。

文 / 顾嘉

是什么成就了今天的阿里巴巴、腾讯和百度?互联网巨无霸BAT的崛起又有什么共同点?答案其实很简单,他们都拥有自己的“根”服务,阿里巴巴的支付宝、腾讯在PC端的QQ以及移动端的微信、百度的搜索引擎,三家公司都因用“根”服务沉淀了大量用户。可以说,正是“根”服务让他们多年来在互联网界风生水起。

一、互联网公司教会了我们什么?

什么是“根”服务呢?我认为所谓“根”服务是指企业为了满足用户的基本需求(如:沟通、交易、获取信息等)而创造的服务形态。“根”服务通常具有易切入、用户获取成本低、业务粘性高、用户规模大等特点。更为关键的是,“根”服务通常能够沉淀用户,与用户发生更加密切的关联(如:账号、邮箱绑定等)。

比如,腾讯的崛起之路想必已经是家喻户晓——“山寨”,在中国互联网界出现了一个奇特现象,每推出一种新兴产品后,腾讯都会立刻跟进,在自己的平台上推出类似产品,由于用户规模优势,往往会取得不错的效果。

腾讯这个战略的根基在于QQ。这款即时通信软件成为了腾讯黏住用户的核心产品,是整个腾讯竞争力的基础,平台和核心。依靠QQ上沉淀的大量用户,腾讯在移动端推出了微信并再次大获成功。这两款产品分别在PC端和移动端为腾讯奠定了坚实的用户基础。如今马化腾的企鹅帝国无处不在,腾讯公司提供的产品几乎可以满足一个中国互联网使用者在网络上的所有使用需求。

淘宝网以其便捷的体验、优惠的价格备受青睐,越来越多的人通过淘宝购物。而这当初不过是马云的一个设想而已。C2C市场上的胜利为马云提供了强大的信心,随着阿里巴巴B2B业务的上市,一个正在崛起的电子商务帝国逐渐展现在人们面前。回顾阿里巴巴的崛起之路,无非是构建了一种信用交易体系,而这正是他成功的核心要义——通过互联网搭建个人以及企业的信用评估体系。如今的阿里巴巴已经不仅是为中小企业及个人提供创业机会的平台了,他甚至将自己的触角延伸到金融,一个电商业的霸主初显威力。

再说说百度,2001年8月,百度发布Baidu.com搜索引擎Beta版,从后台服务转向独立提供搜索服务,并在中国首创了竞价排名商业模式,2001年10月正式发布Baidu搜索引擎。从创建之初到搞自己的独立搜索网站,百度始终没有忘记自己的根本——为用户提供“简单,可依赖”的互联网搜索,尤其是扎根本地市场的中文搜索。凭借着中文搜索服务,百度甚至打败了搜索领域的带头大哥——Google。如今,在中国移动端的搜索引擎中,百度牢牢占据70%以上的市场份额,稳稳地坐上了国内搜索引擎霸主宝座。

显然,三家公司都找到了自己的“根”服务,并且不遗余力地将“根”服务做到了极致,从而沉淀了大量用户,所有的投入是为了打造一个平台,而这个平台怎么挣钱当时也并不清楚,随着时间的推移以及客户需求的爆发,依托于“根”服务的产品不断创新、突破,在为用户创造了价值的同时,收获了企业的成长。

二、“根”在哪儿?

OTT与运营商之间的关系越来越耐人寻味。就在联通和微信合作推出了微信沃卡不久,中国电信与网易合作推出了“易信”,并在三天内获得了超过500万用户。这一系列的举动不禁让我想到了一个行动代号——“寻根行动”。

从三大互联网巨头的成功经验可以看出,要想获得更大的发展,需要为用户提供某种核心基础服务,不管是即时通信还是流量补贴,用户能够从中获得实惠,获得时间,获得便利。相比较而言,我更看好“易信模式”。这是十分典型的互联网玩法,前期提供免费服务扩大用户规模,后期陆续推出增值服务提升价值。不管结局如何,易信的起点总算没有走偏,运营商突破惯性思维,牺牲一部分既得利益,不再面向用户收费,反而是提供资源支持,这种敢于突破、敢于求变、敢于自我革命的做法应当给予充分肯定。

说了半天,“根”服务究竟哪儿呢?随着移动互联网时代的到来,“手机控”越来越多。智能终端紧密地与我们的工作与生活联系在一起,抢占了大量的时间份额。

从这个角度上说,我们几乎是站在了一个前所未有的黄金时代。用户把时间拿出来了,剩下的就是我们找到一项有足够吸引力的业务把用户留住。说到底,这还是一个把握客户心理,摸清用户需求的问题。

作为一种社会动物,人类自然追求快乐,逃避痛苦。所有的客户购买行为都可以看做是一个“趋乐避苦”的过程。客户不买单,要么是因为购买你的产品能带来的快乐你没说够,要么是失去你的产品造成的痛苦你没说透。

下面,通过对用户几种典型的心理分析,给出参考方向:

1.沟通手段越来越多,人却越来越“孤独”——社交

靠社交网络起家几乎是所有互联网大佬的共识。原因很简单,人具有天然的社会属性——沟通。不管是一对一的聊天还是一对多的广播,这是人类除了吃饭、睡觉以外最基本的需求,同时也是相对最容易满足的。我们能做的无非是搭建交流的平台,提供沟通的工具,这一点国外的Facebook、国内的腾讯已经给出了足够的经验。值得注意的是,部分人是通过沟通来认识新朋友的,而部分人则是希望与老朋友相聚,这其实是不同的做法。

2.购物网站越来越多,人却越来越“焦虑”——电商

“占便宜”是个很奇妙的心理过程,很多人在网上购物有时候就是为了满足“占便宜”的感觉。面对愈演愈烈的电商大战,用户难免会有选择焦虑。但这在另一方面反映了这种业务具有足够的吸引力。在PC时代,淘宝创建了网络购物的帝国,在移动互联网时代,会有更多通过移动终端来消费的行为,这也将会而且正在变成一个“钱途无限”的方向。

3.城市路网越来越好,人却越来越“迷茫”——地图

8月26日,百度在移动端推出了“百度地图6.0”,其中最显著的一个特点就是“附近”功能,将用户所在地附近的美食、酒店、娱乐、交通以及相关消费信息以更加精确的方式推荐给用户,同时增加的全景功能,可以实现室外景和室内景的无缝对接。地图将成为连接移动互联网与现实世界的“入口”,从而更具战略意义。

4.手机配置越来越高,人却越来越“无聊”——游戏

微信5.0推出以后加入了游戏中心的功能,于是掀起了一波全民“打飞机”的热潮,很多着迷的玩家全身心地投入了无穷无尽的“打飞机事业”当中。同时上线的《天天爱消除》和《天天连萌》在微信当中也吸引了大量忠实拥趸。随着手机配置的不断更新升级,手机游戏将会成为下一座移动互联网金矿吗?我拭目以待。

需要注意的是,单纯做一款手机游戏并不能获得成功,还应当建立某种有趣的模式,比如微信打飞机利用人们的“攀比”心理在好友中排名次,在游戏中添加了社交元素。

5.资源信息越来越多,人却越来越“空虚”——信息

微博、微信、各类阅读软件……用户每天都淹没在大量的信息中,不少人叫苦“信息过载”。然而一个有趣的现象是,虽然现在的信息资源越来越多,但人们的阅读能力却在不同程度地下降。用户时间碎片化已成趋势,深度阅读变得越来越难,浅阅读日趋盛行。如何在纷繁的信息流中为用户量身定做“营养丰富、结构合理、定量定时”的信息套餐也许会成为一个机会。

需要特别说明的是,无论从哪里入手,请一定要专注。所谓“根”服务一定是单一的,所有其他增值服务是基于“根”服务延伸出来的。所以,运营商在寻找自己的“根”服务时,切忌求多求全,否则只会四处开花,却无处结果。

三、如何让“根”健康成长?

从前,用户对运营商还是比较依赖的,不管是服务、缴费还是购买终端,运营商几乎是用户唯一的选择。然而,随着互联网的发达,用户的选择也更加多元,我们与用户之间的联系相对不那么紧密了。如果说互联网服务商与用户建立的是基于账号的“强连接”,那么我们与用户建立的则是基于SIM卡的“弱连接”。因此,在如何沉淀用户方面,我们要敞开胸怀向互联网学习。

1.账号,建立以手机号为核心的账号体系

腾讯最值钱的并不是微信,而是腾讯多年来积累的QQ账号体系。运营商其实具有这方面的天然优势,11位的手机号码本身就是唯一的、专属的,如果将所有的业务都建立在手机ID基础上,势必能够加强用户粘性,通过建立账号体系来提高用户转网壁垒。

2.合作,让专业的人来做专业的事

在社会化分工越来越细的大背景下,想在每个环节做好每件事就需要依靠专业的力量。运营商曾在产业链中占据中心主导地位,然而时至今日,用户才是王道,所有的产品、服务都是围绕用户需求产生的。如何利用用户的“贪嗔痴慢疑”来制造卖点从来都不是我们的强项,这些事可以通过合作的方式来完成,易信模式就值得参考借鉴。

3.资源,配给足够的资源单点突破

相对而言,运营商的确在资本和成本方面具有一定优势。但在资源配置方面,过去“撒胡椒面”的做法现在肯定是行不通了,还需要更加聚焦,实现单点突破。同时,在人力资源配备、决策权力下放等方面都要给予大力的支持与充分的信任。否则,在“捆手捆脚”的环境下,是很难做出像样的产品的。

结语

不论是应用还是浏览器、不论是终端还是路由器,“入口”之争在这个行业内从未消停过。在大家拼命争夺“入口”的时候,请停下来认真思考一个问题:我能为用户带来什么?想清楚了,“根”也就找到了。只要把“根”留住,我们就能够获得生机,即使在新的生长环境下,也能茁壮成长。

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2013-08-29

对于支付宝而言,互联网金融已成趋势,银联大张旗鼓的搅乱目前格局,恐怕监管层面也是过不去的坎儿。

文/徐英

支付宝终于向银联开战了,用的是自断臂膀的方式——停止线下POS机业务,以此还击银联封杀第三方支付的企图。

8月27日,支付宝在其官微上写道:“由于众所周知的原因,支付宝停止线下POS业务”。这个“周所周知”的原因,被诸多媒体一致认为是银联。

7月,银联自去年下发“第17号令”之后又一次对非金融支付机构展开的“收编” 年内要求各第三方支付公司接口转移的规定,这是一个很明显的趋势,银联要招安第三方支付。

上月,银联向董事会提交了《关于进一步规范非金融支付机构银联卡交易维护成员银行和银联权益的议案》,与此前“收编”议案不同的是,此次银联提明确要求,在2014年7月1日前,实现非金融机构互联网银联卡交易全面接入银联。

为了百亿支付市场,银联是铁下了心,誓夺失去的江山。

实际上,银联的此次“议案”并非只针对支付宝一家,为何它率先跳了出来?要知道,市场份额紧随其后的财付通、快钱到现在也没吭声。

而支付宝砍掉的只有线下POS机业务?这会是支付宝以退为进的战术吗?

可以说,无论从拼爹还是拼实力,支付宝都有这个底气。

马云曾说过,“既然银行不改变,那么我们就改变银行”。 怀抱着“改变银行”大志向的支付宝,有这么牛逼的“爹”,自然不缺底气;其次,早已经是中国第三方支付的领军者的支付宝,自2010年以来,已经连续三年占领市场40%以上市场份额。余额宝也搅乱了传统金融业,声名在外。“木秀于林风必摧之”,难保银联不会拿其祭刀!

这种情况下,支付宝选择先下手为强。而支付宝抛出的线下POS机业务,并不算是自断臂膀,无伤大雅。

2012年才开展支付宝线下POS机业务,在整体业务中占比很小。一旦支付宝停止这块业务,主要损失的是去年以来往下铺的近万台POS机。按照市场价格,一般有线POS机为1500元,无线的为3000元,算支付宝停止的POS机为1万台,且无线有线比例为1:1,总的成本为2250万元。但按照该行业“大店免费,小店自费”的规则,支付宝为此的损失不过千万。而POS机的风险在于,一旦商家每月刷卡额度不够,第三方支付机构还要为此倒贴。

但此举的战略意义更甚于其本身的价值。

处于阿里巴巴金融核心的支付宝,是马云当年甘愿冒“负雅虎、负投资人”的恶名也要剥离出来的纯良资产,也是马云实现阿里巴巴金融格局的核心棋子。与银联一仗必打,只是怎么打才不会伤筋动骨。

按照阿里巴巴一脉相传的打发,支付宝此战必须要在道德层面上引起各方关注,以小博大,向权威挑战都会在其随后的舆论影响中出现。何况,对于支付宝而言,互联网金融已成趋势,银联大张旗鼓的搅乱目前格局,恐怕监管层面也是过不去的坎儿。

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本文作者:徐英

2013-08-22

文/王云辉

运营商的宿命与出路,这是一个太大的话题,我在这里只是抛块砖,希望我持续了多年的思考,能引来美玉。

一开始,先讲一个故事,是我从中国移动前董事长王建宙那里听来的。

故事说,最早的电力公司,不只管卖电,还要管发电、制造电灯泡,甚至销售电灯泡,那时的电力公司,跟电有关的事情全都干,后来越来越多的电器出现,电力公司干不过来了,就只能把业务一块一块的放弃掉,到了现在,我们看到的电力公司在做什么呢?只管传输电和销售电了。

这个故事的结局,会是运营商们的宿命吗?

道路的方向,正在朝这个方向延伸。过去,运营商掌握网络,下面抓着用户,上面抓着应用,既是渠道,又做支付,所有的事情都能自己干,但现在,越来越多的OTT正在一块块抢夺曾经属于运营商的领地。

一方面,运营商过去的利润来源:电话和短信不断被替代,另一方面,新兴的业务却并未为运营商带来业绩的增长。

运营商们并不甘心,他们希望转型,找一条出路。

可路在哪里呢?

第一条路,老老实实地做电力公司,建最好的电网,然后专心配电卖电就行了。只不过,这条路又累又没前途,运营商不甘心。

第二条路,我又做电力公司,又做电器公司。运营商想,我不可能所有的电器都做,但我可以生产最重要的,和最赚钱的那几种电器,这总可以吧?这也是目前几乎所有运营商都在尝试走的一条路。

可现实的情况是,至少现在,还没有哪家运营商能说:我可以。很多人只看中国的情况,把它归咎为国企机制过于僵化,但从全球范围内看,即使是民资运营商,它们的努力也同样效果不佳。

为什么呢?我个人认为,其原因在于:

1、互联网的本质在于入口之争,运营商作为上游厂商,到下游争夺蛋糕,争夺入口,这必然与下游厂商产生正面对决,并导致下游的集体敌视;

2、更关键的是,运营商传统的业务结构是前向收费,即用户先交费后享受服务,而互联网的业务结构普遍是后向收费,即用户免费使用服务,费用被转移到增值服务用户以及广告等其他产业链条中。这两个结构是根本对立的,运营商如果要维持传统业务的根本稳定,就必然不可能全力推进新业务,自然屡屡受挫。

第三条路,是运营商彻底放弃现有的业务结构,转变为新的业务模式。

在我看来,过去,运营商是向用户收费,然后给上游的内容商和服务商分成;但在未来,运营商的最佳业务模式应该是,变身成为一个超级渠道,向用户提供极低资费,甚至免费的话音、数据流量服务(可以设置上限,超过上限后禁止服务或降低服务体验,以降低网络负载压力),同时反过来向上游的内容商、服务商收取服务费用,并为政府、企业、机构提供更全面的增值服务。

这条路的问题是,能看得到河对岸的风景很美,可怎样过河,还缺少答案。

这是因为,无论在任何国家和地区,运营商自身的庞大体量和业务规模,都导致它对产业链、资本市场乃至整个社会经济都有巨大的影响,业务体系的任何微小变化都有可能产生巨大的连锁反应,更何况这样彻底颠倒翻转的业务模式,这也正是前面所说第二条路始终难以走通的关键原因。

目前来看,运营商可以做到的尝试有几个方面:

1、加大集团业务、政府业务等业务体系,并在这些领域先行彻底转变业务结构。

2、用资本和资源换取下游公司的股份与合作,尽可能化解后续转型过程中的冲击(事实上,这一条运营商已经有所动作,比如这几天的易信)。值得注意的是,如果不考虑政治等其他因素,这注定只能是过渡之道,因为没有永远的朋友,资本的合作要么是运营商逐渐吞并同化对方,让对方的市场竞争力不断减弱,直至被淘汰;要么是对方在羽翼丰满后摆脱运营商控制。

3、逐渐尝试对上游进行收费。此举其实对运营商意义重大,如能以此为先例,逐渐实现以向上游收费,补贴转型带来的传统业务损失,或许有望真正实现逐渐转型。毕竟万事开头难,第一笔钱是最难收的。

当然,只是这3方面远不足够。但路总是要走的,前路漫漫,且摸着石头慢慢过河。‎

作者微信公众帐号:科技杂谈

2013-08-19

提要:成功的商人要么借力于庙堂,要么起草莽于江湖,但不论走哪条道路,都总离不开圈子的襄助。

文/徐英 王云辉 本文首发于财经国家新闻网 www.ennweekly.com)

如果时光能够倒转,王林一定不会让今年7月与马云的那次会面重演。

若没有那次会面,这位“气功大师”的照片就不会在网络曝出,过去的“事迹”不会被媒体关注,不会被曾经的信奉者邹勇揭发,也不会出走香港。这依稀仿似3年前的历史轮回:当时名噪一时的道长李一,也正是因为与马云扯上关系,被媒体关注追逐,最终在聚光灯下跌落。

或许,各路“大师”未来面对马云时,会更加谨慎。

正如互联网上一个疑问所言,“究竟是王林拖累了马云,还是马云拖累了王林”。在诸多风波之后,越来越多的人开始思考,作为一个商业公众人物,马云的言行为何总会演变成舆论的漩涡?

毫无疑问,过去14年,在天时地利人和诸般因素下,商业与圈子交融一体,最终成就了一个“神化马云”。他不再是一个1.66米身高、相貌与才干成反比的民企老板,而是化身成了一个长袖善舞的中国新经济“精神教父”。

马云说过,他过去的很多作为都是“被迫为之”:为了阿里巴巴存活游说资本;为了做大淘宝引进了雅虎;为了解决电商支付难题,挺进互联网金融;为了不受物流掣肘,筹建菜鸟网络——有了需要,马云就找人做,别人做不了或没人做,马云就自己做。

没人知道,马云做的事情将在哪里止步,人们只看到他不断地前进,再前进。从电商、金融到物流,从商圈、政圈到文化圈;从禅修、太极、气功到“对未知的好奇”;从商业、关系到价值观,无尽的资源、人脉、金钱和赞誉,都如同长鲸吸水汇集于马云一身。

那些圈子,那些年

成功的商人要么借力于庙堂,要么起草莽于江湖,但不论走哪条道路,都总离不开圈子的襄助。

马云正是个中高手:从籍籍无名到成为互联网大佬,他的事业发展一直依赖朋友良多,更长于凝合不同圈子力量,以此打开局面,树立江湖地位。时至今日,IT业界仍有“马云的圈子,吴鹰的局”之语流传。

马云创业之初,曾屡受中央电视台编导樊馨蔓帮助。樊馨蔓是马云同乡,小他两岁,1995年,马云创办网站“中国黄页”,虽然时任央视《东方时空》纪录片导演的樊馨蔓听不懂“网络商业模式”,但还是操刀拍摄了纪录片《书生马云》,帮助马云走进公众视野。

2000年9月,一场轰轰烈烈的“西湖论剑”在杭州粉墨登场。当时还名声不响的阿里巴巴和马云,用“金庸到场”为招牌,邀请到了中国最著名的网络人王志东、张朝阳、丁磊、王峻涛齐赴杭州,借此打响了自身品牌。

但在此之前,马云如何结识金庸?直到如今,江湖上流传最多的,还是一个奇遇段子:在香港一个发布会上,记者问马云最崇拜的偶像是谁?马云说是金庸,会后记者即托朋友约来金庸喝茶,3小时后,两人成了忘年交。这个故事的真假已难以考证。外界可以确认的是,在1999年秋天,马云为刚成立的阿里巴巴融资忙碌时,金庸把《笑傲江湖》版权以1元钱象征价卖给了央视,该剧随即开拍并于2000年初杀青,制片人正是樊馨蔓之夫、与马云关系亲密的张纪中。

有意思的是,西湖论剑一共开了6届,每一届论剑都是流水的英雄,铁打的马云。在前两届论剑奠定了大会的江湖地位后,金庸就悄然隐退,2005年,获雅虎入股的阿里巴巴压倒Ebay,电商江山鼎定,马云已隐然成为圈内行首,西湖论剑也自此封刀,直到时隔5年之后,马云与雅虎之间的股权关系濒临破裂时,才又召开了一届,此后再无下文。

在中间这几年,不再论剑的马云忙了些什么?

2006年,在杭州三台山路鹆鹄湾,后来被称为杭州最最高档而低调的会所“江南会”悄然成立,它正是由马云发起并投资建造。

在互联网业内声望已近顶峰的马云,在这里搭建起了一个更大的圈子。

最开始,马云在此与冯根生、沈国军、宋卫平、鲁伟鼎、郭广昌等来自于传统行业的浙商推杯换盏,后来逐渐扩展到更大范围,外地政商乃至社会文化名流如冯仑、李海林、王中军,李连杰、刘嘉玲、科比、法比欧等人也逐渐加入其中。

曾有好事者做过统计,马云混迹于多个圈子:互联网圈、浙商圈、投资圈、影视圈乃至“大师圈”,彼此借力搭桥。

比如,在资本圈里,马云一度人气极高。他最重要的盟友孙正义就曾义无反顾投给阿里巴巴8000万美元,并为马云引见雅虎杨致远和思科钱伯斯。在浙商圈中,同乡之谊让马云分量更重,在马云发起菜鸟网络时,复星和银泰就毫不犹豫积极响应。

扩张无界?

天下攘攘,皆为利往,圈子里的故事,最后往往以利益交易为结局。

1999年,为了让世人认同,马云疯狂到各个国家、各个大学进行宣讲寻找投资,并与孙正义、吴鹰等人结识。8年之后,软银投资阿里巴巴的8000万美元已经翻了71倍,成为软银孙正义最好的投资战绩之一。

在2013年之前,这些故事都是阿里巴巴做注脚,在所有人的印象里,马云就是阿里巴巴,阿里巴巴就是马云,直到他宣布辞任CEO,开始组建菜鸟网络,大家才发现,阿里巴巴其实并不是马云的构想全部。

他心中的理想国在哪里,是什么,有多大?外人无从知道。

但如果以马云过去的话来揣测,马云希望的或许是,做一家社会型企业,建立一个庞大的生态系统,在未来十年,为1万家公司提供生存发展的平台;培育出1000万的网上群体;创造1亿的就业机会;给10亿人提供消费平台。光是阿里巴巴,只有电商,能实现这个理想吗?

或许可以,但前提是,需要其他的支撑,比如物流,比如金融。再大的网店,没有贷款也进不了货,没有支付也收不到钱,没有人送货,也是一切白搭。

曾经就有人为商业进行过这样一个定义:不管再多的商业形态,到最后都必需要回到两张网:一张是信息网,一张是物流网。

过去的14年里,阿里巴巴已经建立了一张巨大的信息网,而如果马云的菜鸟网络构想成为现实,另一张物流网也将纳入他掌控。而从支付宝、阿里小贷、余额宝到聚宝盆,马云也在越来越多地扮演传统金融机构的“搅局者”角色。

这与马云过去的路径毫无二致。纵观阿里巴巴的壮大历程,就是一个围绕电商平台打造的扩张史:支付宝的诞生,是因为解决网购人群的支付信用问题;天猫是为了治理淘宝上的假货问题;收购新浪微博、高德地图,是为了打开移动端入口;做小微金融是为了解决企业贷款难的问题;菜鸟网是为了解决物流问题……

但这带来的问题是,当海量的用户依附于这个系统而生存,越来越多的社会资源集中于一家企业之上,成为一个事实上的“公共承运人”,阿里巴巴乃至马云必须以管理社会的思路去运营公司,甚至自身已经成为维系社会运转的一个基础部分。

但作为一个商业机构,资源的供给与利益的获取总有其极限,如果承载超重,很可能导致整个系统的崩溃,甚至延伸为社会矛盾。

这样的风险在2011年就已经显现。淘宝商城修改规则引发的“十月围城”巨大反弹,以及内部腐败案和“价值观”问题背后,凸显的一个核心矛盾就是,淘宝的入口资源已经不足以供养当时高达600万的卖家,结构性的矛盾必然导致资源争夺、寻租加剧,以及淘汰者的批量“死亡”。

这就正如博客中国创始人方兴东所说,草根出身的中国互联网领域企业家,容易被互联网趋势驱动前行,在短短10年甚至更短时间里获得极高的社会地位和知名度,因为一切过于顺利,以至于无法及时适应和把控自身的社会影响力。

迷者问禅谁人说

对马云来说,现在的最大危机来自于神话的破灭。

可以说,过去10多年来,马云创造了一个神话。不仅是一个屌丝创业成为首富的励志剧情,更因为互联网与电商为年青一代创造的“创业”可能,作为这些情绪与期待的承载者,一直以“达则兼济天下”理念示人的马云,既被化身为“精神教父”偶像,也成为网络创业者寄望的“前人之荫”。

但显然,这一切,只是一个在特定时代与环境下,企业、媒体、政府、专家与公众共同意志融合而成的假象。

归根结底,马云只是一个商人。在阿里巴巴的扩张期,马云的神话为这个网站带来了政策支持、资金投入、商业合作、伙伴认同与客户认知,从而实现利益最大化,所有人也都需要这样一个神话对象。

但在形势发生变化之后,潜藏的矛盾就会浮出。

而现在,无论是商业还是人际交往,模糊了边界的扩张,正让马云陷入越来越被动的局面。

从2010年的李一事件,2011年的内部贪腐案、支付宝股权转移风波与“十月围城”事件,2012年的B2B业务退市争议,今年的王林事件等危机,都可以看到,马云和他一手缔造的庞大商业体系,正在滑向失控的边缘。

如果以此考量,或许能更深刻地理解2011年以来马云的所思所为。

2011年6月,阿里巴巴将原淘宝网拆分为淘宝网、天猫及一淘网三家独立的公司,为不同客户服务;2012年7月,阿里巴巴再次将旗下6大子公司调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云7大事业群;2013年1月,阿里巴巴进一步调整,将集团现有业务架构和组织进行相应分拆重组,成立25个事业部。

2013年5月10日,马云辞任阿里巴巴CEO,18天之后,马云宣布成立了“菜鸟网络科技有限公司”并开展“骨干网络”项目。

通过调整企业架构,将过于集中的资源重新拆散,将运营组织形式削弱,将管理者的身份转化为运营者,用行业人士的调侃来说,就是将整个阿里巴巴集团变成“沃尔玛+中国银行+人民日报+发改委”的模式,组织的形式感被削弱。

而通过辞任和建立新业务体系,则将让马云与既有业务隔离,再谋破局。 5月11日,刚卸任的马云身着一套浅蓝色太极服,亮相杭州西溪湿地与李连杰合建的太极禅苑。在现场,马云亲自下场打了一套太极拳,然后提笔写下两幅字:一幅“迷者问禅”,一幅“不可Say”。

诸般心事,应尽在其中。

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本文作者:徐英 王云辉

公众账号:科技杂谈(keji_zatan)

2013-08-16

文 /王云辉

昨日,中移动公布了2013年上半年财报。

整体看,这家近年一直下滑的中国最大运营商,正走到最关键时刻,并有可能再度出现阶段性的业绩拐点。但如果自身转型未有新变化,包括中移动在内的三家运营商,持续下滑之势不会改变。

这意味着,从业务资源、业务结构到业务模式,都有大变将至。同时,这也将倒逼政府对通信业的监管政策进行调整。

一、 下面先看看财报:

财务数据:

营业收入为3031亿元,同比增长10.4%;股东应占利润为631亿元,同比增长1.5%;股东应占利润率20.8%;EBITDA为1237亿元,比上年同期增长0.5%。

其中,通信服务收入为2847亿元,同比增长6.8%。数据业务收入954亿元,同比增长25.5%,占通信服务收入比重上升至33.5%,其中无线上网业务收入474亿元,同比增长62.2%。

业务数据:

用户总数超过7.4亿户,总通话分钟数达到21376亿分钟。无线上网业务流量同比增长129%,无线上网业务收入占通信服务收入比重达到16.6%。上半年销售TD -SCDMA手机约6600万部;集团专线累计超过100万条,集团客户通信和信息化收入增长超过30%。

网络数据:

3G基站达到36.1万个,网络利用率25.0%;WLAN接入点达到410万个;全国启动超过20万个TD-LTE基站建设,100个重点城市将实现主城区连续覆盖。

二、再看看中移动董事长奚国华的展望要点:

机遇:

1,国家继续实施扩大内需、拉动消费政策,提出促进信息消费方略,给中移动提供了广阔发展空间。(科技杂谈注:8月14日,国务院已正式下发《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》)

2,国家鼓励自主创新技术,政府全力支持TD-LTE作为新一代无线宽带技术,其产业化、商用化、国际化步伐进一步提速

3,ICT产业进入社会化整合阶段,形成通信连接、能力资源、应用信息三类业务的新产业图景,这将为中移动发展带来新机遇。

挑战:

1,信息通信领域发生颠覆性变革,新业态加快形成,电信运营企业增长模式受到冲击,传统业务收入下滑。

2,随着通信市场饱和度提升,通信运营商同质竞争更加激烈。

3,互联网业务异质替代日益凸显,跨行业竞争日趋激烈。市场需求与业务结构变化,导致运营成本管控形势日趋严峻。

应对:

1,现状定义:公司发展正处在特殊的战略机遇期和转型攻坚期。

2,将围绕 “移动改变生活”战略愿景,努力扩大生活服务份额和信息服务份额,做好战略转型、改革创新、健康发展三篇文章,全面提升网络能力、营销能力、管理能力和队伍能力,深化推动四网协同发展,增强基础设施资源能力积累,提升开发移动互联网特色产品的能力,全面发挥存量经营、流量经营、集客经营三大驱动力,着力创业布局,创新发展,推进公司战略转型和持续健康发展。

3,将遵循积极谨慎的原则,寻找合适投资机会,拓展更广泛通信市场(科技杂谈注:本句话值得重点关注,详见后文分析)。

二、 最后说一说我的解读分析:

1,从短期来看(2013-2014),中移动业绩仍将继续下行。体量庞大、用户增长和话音业务增长接近天花板、APRU值持续走低等诸多因素,都让中移动的盈收和利润增长越来越难以持续。而3G业务已经成熟,拥有更多优质终端支持,用户基数更少的联通和中电信,已经逐渐消化3G补贴的早期负作用,展开更大力度的市场争夺,这也逼迫中移动不得不加大营销成本,进一步降低利润率。此外,OTT也在让形势雪上加霜,值得注意的是,这个问题三大运营商都同时存在,可以说,已经公布半年报的中移动、联通都“业绩增长”了,电信预计也会“增长”,但大家都在吃老本,下降是迟早的事。

2,上半年增长最大的亮点是无线上网业务,收入同比增长62.2%,看上去很抢眼,但它只占收入的16%,而且是以流量增长129%为代价。对中移动本来已经饱和的网络带来的压力,比收入更加值得关注,此前的信令风暴风波就已经是明证。

3,从中期来看(2014-2015),中移动可能出现一个阶段性的业绩拐点。目前,4G发牌和TD-LTE发展的利好趋势不断明确并加速,虽然联通和电信也已经抢在获得牌照之前,提前进行LTE的布局甚至是网络建设,但由于自身业务压力并不迫切,加上资金有限投资任务重(宽带中国,2/3G持续维护,LTE升级),加上政府必然对TD-LTE进行政策倾斜,中移动最晚将从2014年下半年展开全面市场反攻,利用4G优势重新抢回高端优质用户,从而带动短期业绩井喷。但值得注意的是,即使这一阶段盈收业绩有所恢复,但中移动的利润率仍难以回升。

4,从长远来看,中移动必须也必将进行规模更大更彻底的转型变革。其推动力在于,新兴OTT业务尤其是即时通讯和VOIP类业务将进一步侵食运营商的业务和利润,4G只能提供相对另外两家运营商的比较优势,不会延缓OTT的威胁,甚至可能加剧。

目前来看,未来出路主要包括以下几条:a.最保守也最稳妥战略,收缩转型为智能管道,向水、电、气等公众服务类企业靠拢;b.在做好智能管道同时,向互联网业务进行渗透,这是运营商此前一直在做,但注定难以做的好路径;c. 在做好智能管道同时,借助资金优势,通过大规模并购、入股等资本方式,掌控更多OTT资源,比如此前的科大讯飞就是尝试,前文提及的奚国华讲话表明,中移动应该已有这方面考虑,后续可能在互联网领域展开大规模的资本动作;d.在做好智能管道同时,变革自身的业务架构与商业模式,从根本上改变自己的产业方向,这是长远来看最有潜力,但也最为艰难的路径,下周科技杂谈会有一篇单独文章《运营商的宿命与出路》,进行单独阐释。

5,今年工信部在力推携号转网等非对称管制措施,但在当前情况下,这些举措已经意义不大,甚至可能失灵。事实上,除了体量更大以外,在新增市场竞争层面,中移动已经与另外两家持平,甚至短期内略处劣势,而在虚拟运营补充,以及OTT对传统电信业务展开替代的形势下,过去的很多非对称管制手段效果越来越不明显。

6,就财报利润增长问题展开来说,国资委与资本市场如何对运营商进行定义和期望,这个问题也值得深入讨论。长期以来,运营商发展的一个症结是自身定位模糊。既承担公众服务职能,又是上市公司,前者需要运营商降低利润率,后者则需要运营商利益最大化。一直以来,国资委与资本市场都在要求运营商盈收和利润增长,并将其作为对运营商的高管考核和股价评价基础,但同时,虽然中国通信行业早已打破垄断,通信业务资费也逐年降低,但正是因为利润率这一核心问题,运营商一直不得不承受数以亿计的用户指责。

在此前的微信之争中,运营商的利润率就曾被普遍指责,但实际上腾讯的利润率其实还要高于运营商,但却在民众中获得巨大支持,一个重要的原因,就在于运营商的定位问题所致。

(‎作者微信公众账号:科技杂谈(keji_zatan)

2013-08-12

提要:下一步的TD-LTE频率资源分配,工信部应继续向中移动倾斜,以增加TD-LTE胜算。

文 / 王云辉

说明:本文中未详述具体频率分配数据。如欲了解相关资料,您可查看本公众账号的历史消息,今日文章:《联通TD-LTE试验意在联手电信争夺F频段》,7月12日文章《频谱资源起底》,以及本号其他相关文章。

4G发牌时间越来越近,三大运营商的LTE采购都已在进行或准备进行中。

此时,外界最应该关注的,最核心、最关键的问题是什么?

答案是频率。

我此前就已经有写过,通信行业最核心的资源,就是网络(固网)和频率(无线),尤其是后者,高度稀缺、无法扩展、不可再生,在没有革命性技术出现前,拥有频率的多少,决定了运营商提供的移动通信业务的成本、质量与容量极限。

而现在,4G发牌的形势,以及运营商策略已经基本明朗。如无大的意外,将是三大运营商各获得一张TD-LTE牌照,并开放FDD LTE申请;中移动建设TD-LTE网络,联通与电信建设TD-LTE与FDD LTE混合组网。

牌照的发放时间,之前我曾做过预测,不会晚于明年春节,最有可能是在今年9月前后。目前,前一半已经得到证实,国务院会议已经明确,今年内发牌,至于后一条,目前仍未确定,但从各方情况来看,也有可能向后推延一段时间。

但不论是在哪个时间,发牌都不会如很多人预期,在一些行业重要时点或行业会议上公布。最可能的情况是,在某一个周五,或是长假的前一天(如9月31日)的傍晚,这样可以为整个行业和资本市场留下足够长的反应时间,缓和对外界的政策冲击。

而在牌照发放同时,也将明确的是,三家运营商各自对应的业务频段,其中最重要的一点是,关于TD-LTE的频段,三家运营商将如何切分。

在此之前,作为TD-LTE试商用的负责厂商,中移动已经获得较多的频率,那么,未来政府会否在TD-LTE频率分配上向联通与电信倾斜。

我的看法是,基于现有的资金储备与技术储备,联通与中电信的TD-LTE只会是玩票,主要精力与资源都会投入FDD LTE,而且联通与电信的用户量与数据业务量对网络的压力都还并不紧迫,所以它们短期内还将维持3G为主,4G跟进的策略。

所以,如果要在中国做大TD-LTE,进而实现“全球LTE市场三分天下有其一”的大目标,就只能指望中移动。

在这样的情况下,工信部更应该做的是,在下一步的TD-LTE频率资源分配上,继续向中移动倾斜,以此增加TD-LTE的胜算。这是一个关键问题,不能为了利益平衡而妥协。

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本文作者:王云辉

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