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文 / 王云辉

这几天,一篇文章流传甚广。

这篇文章说,小米CEO雷军约见6名互联网专家,做了一场为时3小时的闭门交流,但它既没有说6位专家姓甚名谁,也没有一字提及专家发言。

全文的核心,只有一段雷军新煲的心灵鸡汤。从为什么干小米,小米当前的状态,到小米的未来去向,雷军都给出了完整的逻辑和阐述。

在最近唱衰小米的舆论大势下,这篇文章其实可以被理解为,雷军面对外界质疑的变相回应。

在文章中,雷军表示,他做小米的出发点,是要让老百姓用上优质的产品,而经过当前的“谷底”,小米的反弹即将开始,未来半年到一年里面,“会展现一个全新的小米”。

但他的这段讲话,真的靠谱吗?

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抛开其他属性不谈,雷军至少是一个很棒的演讲人。
他擅长讲故事,并通过故事讲自己的模式,让人不知不觉就被他的情怀打动,被他的论据说服,最终彻底陷入他的逻辑体系。
这一次,他同样以讲故事开场。

关于小米的创业故事,雷军已经讲过很多。这次,他换了一个新的姿势,“我的梦想有点儿夸张,就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象,让老百姓用上优质的产品。”

他说,在他看来,国内的产品外观差、质量差、价格贵,美国人比中国人的工资高六倍,东西只有中国一半的价钱,而且品质又好又安全。

这些数据是否客观,此处不讨论,但这情怀,必然是满分的。

为什么这样呢?雷军说,我们的效率有问题:渠道和销售成本太贵了,比如商店里面卖400块钱的衬衣,定倍率都是以10倍计算的(指成本只有售价的1/10)
“美国零售业,拼的就是效率。”他用美国零售企业沃尔玛和Costco的例子,分析了Costco做到“零售价比批发还要便宜”的原因:

(1)精选商品,只卖4000个SKU;

(2)提供让用户觉得惊喜的商品;

(3)从互联网金融里省钱;

(4)减少服务员,从人力成本省钱。

就此,雷军得出了自己的结论:“小米要干的,其实也一样。第一,把东西做好。第二,提高效率,要很低的毛利率。”
这个结论好深奥,听上去也好有道理呢。

问题是,你怎么把产品做好?怎么提高效率?怎么降低毛利呢?

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在这个故事里,雷军没有解释的一个关键问题是,为什么要用Costco的路径,来解释小米?

诚然,Costco一边精选商品,一边压缩成本,看上去,跟小米确实接近。但在本质上,沃尔玛和Costco都是零售商,主营业务是销售别人的产品;而小米是制造商,主营业务是制造产品给别人卖。这是两个完全不同的商业逻辑,拿到一起做简单类比,并不妥当。
作为渠道,Costco核心商业模式是赚差价,商品品质由上游供应商赋能,它只需要做好商品挑选,争取更多顾客,降低运营成本,就能形成稳定的商业正循环。在它的业务流程中,产品价值也没有增值,自然要尽可能提效率降成本。
而小米想要确保产品品质,甚至给用户惊喜,就必须进行持续的创新。

而且,与构建于代码之上,可以高速迭代、小步快跑,随时全网更新的互联网不同,传统产业的创新,既需要材料、结构、工艺等多个基础学科的长期积淀,也需要产品层面的性能平衡与质量控制,还需要整条产业链的供需配合,产品代际更替更是一个漫长过程。
要有源源不绝的创新,必须有持续不断的研发投入,这个道理颠扑不破。
所以,产品永远不能学渠道,一味讲究压低利润率,必然形成劣币逐良币的恶性循环,丧失持久的发展能力,即使再惊艳的成功,也只能是昙花一现。
这也是为什么,一个市场上的商品合理价格,都是由整个社会的平均生产效率来决定,而不是由最高的生产效率来决定。
这也正是小米为何从风口急转直下的关键原因。

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当然,雷军并不这样认为。
他说,小米的理想,就是让每个中国人,都能够享受到科技的乐趣,用很便宜的钱,享受最新的技术和创意,甚至让全世界的每个人,都能享受科技的乐趣。
他还表示,小米做的不是产品,做的是科技界的艺术品。小米是真的是把产品当艺术品在做。

好吧,我们且先相信。
但想做艺术品,并不等同于能做艺术品,更不代表能做好艺术品。如果创新没有投入的保障,最新的技术和创意从何而来?
雷军如何保证这一点呢?

他说,小米有三家对标公司。一是Costco;二是同仁堂,选真材实料,建百年老店,也就是工匠精神;三是海底捞,学口碑,把市场营销全部干掉。

这段话槽点太多,实在忍不住,中断一下节奏,先吐为快:
(1)果然,雷布斯还是不提苹果……

(2)说好的跑分呢,为什么三家对标公司都没有?

(3)就在雷军说这段话的时候,小米正在强化跟线下销售渠道的合作,据媒体报道,小米计划通过跟苏宁、国美、迪信通等零售渠道的合作,在中国卖出5800万部智能手机……

(4)《海底捞你学不会》(别误会,我只是想到了这个畅销书名,没有其他意思)

(5)雷军后面又有讲,“我们的真实商业模式是科技业的无印良品”,可惜悲催的无印良品,连对标公司都没能挤进去。或许,是因为无印良品的东西算不上便宜的原因?

(6)西装+牛仔+拖鞋,拼到一起,真的好看吗?

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从战略上来看,小米其实是在下一盘非常大的棋。

雷军说,小米的商业模式,是要做品牌产品+零售的垂直一体化模式。
他说,自己会在全世界范围内,找某一个领域最牛的人,说服他来创业,雷军投资占小股,牛人占大股,让这些人变成老板,直接参与市场竞争,“我们掏钱出主意,我们帮忙干”,如果产品达到了小米要求,就进入小米渠道。
“我们这种方法,已经投资了55家公司。”雷军说。

这解开了前面我们的疑惑:为什么雷军要用Costco的路径,来解释小米,又用无印良品来形容自己的商业模式。因为在他的潜意识中,或许本身就认为,小米真正要做的,不是产品,而是渠道。

所以,他才不在乎将价格杀到底,将利润打到0之后,如何确保持续的研发与投入。因为这些问题,交给别人考虑就好了。

雷军考虑的,只是如何将更多人整合进来,以实现最后的收网。
如同他此次透露的,未来小米生态的核心收益,将会来自于客户的小费和互联网的收入,比如2017年,就将有机会实现100亿的净利润。
而这,只是开始。

当用户家里所有的东西都是小米生态产品时,基于物联网、互联网获得的用户大数据,以及这些数据产生的持续利益,才是雷军最大的目的所在。

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小米生态未来的一个悬念在于,“公地”如何分配。
如同雷军所说,小米持股和参股的公司,总共投了220家。这些企业共同构建了小米的庞大的生态,支撑了小米的品牌与流量。

但整个生态产生的客户小费和互联网收入,又将如何分配?未来基于用户数据的收益,如何分配?

此外,雷军说,小米过去5年干了电商小米网,未来5年要干小米之家。像无印良品一样,店里只有50到100件商品,靠50到100个商品征服消费者。

按照最乐观的理解,这里指商店里同时上架50~100个产品,意味着,如果220家公司同时有产品上市,那么能分配到进店名额的比例,将不到50%……

另一个问题则更加重要。
到目前为止,小米快速发展扩张的成功,根源于对跨界资源的整合:其中有小米自身的渠道与品牌,也有各个生态合作者自身的行业积累。
这些积累,促成了各种小米生态产品在上市之初在性价比上的惊艳,但当这些积累成为过去式,持续的创新将成为整个小米生态的巨大负担。
到时,雷军将只能面临三种选择:

(1)更换生态合作伙伴,与更新锐的创新者合作;

(2)重新加大研发投入,在“做好东西”与“降价”之间,为前者给予更高权重;

(3)降低产品标准。

所以,在手机出海遭遇专利狙击,不得不通过获取专利授权、加大研发投入等方式,不断提升技术实力的小米手机,已经由当年的“轻公司”,变得越来越“重”。
而这,将是小米生态所有企业的必经之路。


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