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2016-11-24

文  / 王云辉,作者微信公众号:科技杂谈(keji_zatan)

11月22日,小米又杀进入了一个新领域。

这一次,它瞄准的目标,是蓝牙音箱。

与以往的所有战略新产品相同,当天发布的小米首款互联网音箱,同样让整个产业链感受到狰狞杀意。

据小米联合创始人、小米电视负责人王川介绍,该产品通过对应APP设置好网络后,可以无需联系手机或其他设备,就可以自己上网播放内容,并集成了10大主流音频服务内容、800多万集网络电台节目,并提供全国1500多个广播电台。

在配件配置上,小米互联网音箱内置Amlogic 8726处理器,8GB存储,满足一些下载的需求。不但本机支持AUX in,U盘、蓝牙,2.4/5GHz双频WIFI,支持Airplay、DLNA和QPlay,通过对应APP设置好网络后,不需再借助其他设备,就可不间断地播放网络音乐,被称之为“一台自己会上网的智能音箱”。

在音效方面,它内置了四个扬声器, 2只2.5英寸全频扬声器,有效降低失真率,支持从低频60Hz到高频22KHz的音频幅度,声音采样率早达到192KHz/24bit。

然后,它的售价只要399元。

小米联合创始人、小米电视负责人王川表示,小米音箱将重现小米盒子给整个传统电视领域带来的革命性改变。

对此,我的看法是:

1、从占领手机入口起步,扩张或者说转移到占领家庭互联网与物联网入口,是小米突破当前发展瓶颈的战略核心。互联网音箱正是小米沿着这个方向,向更多产品领域渗透的体现,它不是第一个产品,也不会是最后一个。

2、小米的策略已经非常明显:

给传统产品装上芯片,为其增加数据处理功能(芯片)、收集功能(传感器)、存储功能(内存)、传输功能(持续联网)。

同时根据传统产品的体验痛点,设计自己的应用场景,然后以极致化的设计,极简化的用户体验,和极低的定价策略,来迅速抢夺市场。

这是阳谋,各个传统领域的厂商都必须跟进或抢先转型,否则很难应对这样的“降维打击”。

3、小米的逻辑,不是目前靠产品赚大钱——虽然本身并不亏钱,而是未来形成对用户家庭入口的持续垄断。毕竟与软件入口相比,硬件入口更稳定,更持续,甚至更高频。

4、小米互联网音箱是一个很好的内容入口,未来形成规模后,更将成为一个强大的内容分发平台。目前,与酷我音乐、虾米音乐、库克音乐、贝瓦听听等内容商达成合作,这一步算是扎得极稳。

不过,小米和其他厂商并没有对外透露,通过小米互联网音箱这个平台,这些内容如何收费变现?各方又将如何划分利益?

这是当前这一模式最核心的问题。

5、伴随人工智能发展,语音操控准确性的快速提升,语音操控可能成为重塑智能家居格局的重大契机。

在小米互联网音箱上,小米操控键降低到仅有7个,就是得益于已经实现“声控”,只要长按控制面板的“CH”键,说出你想听的歌手名或歌曲,小米互联网音箱就能为你播放。

更何况,相对于其他场景,家庭相当安静而私密,语音交互方式的变革要更加简单得多。

6、与手机不同,智能家居设备的数据采样,更多是以家庭为单位,而不是个人,这意味着相关的大数据采集、处理与变现的模式,将与手机有所不同。

2016-10-26

你还记得殷一民吗?

那个在2004年,从5位高层中脱颖而出,接替公司创始人侯为贵出任中国通信设备巨头中兴通讯总裁,2010年又因为身体和工作压力,以个人原因辞去总裁职务,激流勇退的殷一民。

如今,他已悄然回归。

10月23日,中兴通讯发布内部文件宣布,执行董事殷一民被任命为手机业务负责人,并以执行董事身份兼任中兴终端CEO。中兴通讯现手机负责人曾学忠也将继续担任EVP(执行副总裁),辅助继续服务手机业务。

殷一民因何回归,回归后又将为中兴通讯带来哪些变化?

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过去6年来,曾经消失在公众视线外的殷一民,其实一直没有远离中兴通讯的核心圈层。

公开资料显示,在2010年,殷一民虽然辞去了中兴通讯总裁职务,但仍继续保留了另一个重要职务:中兴通讯上市公司(000063.SZ)执行董事,并一直担任至今。

这个职务对中兴通讯的重要性,远高于外界所知。多年来,该公司都只设有三名执行董事,而到目前为止,殷一民已经连续身负该达职19年之久。

与此同时,从CEO岗位卸任后,殷一民还被聘任为中兴通讯母公司中兴新的董事长,而中兴除了参股中兴通讯之外,还有诸多投资业务。

此间,凭借电信行业多年的从业、管理经验,以及对TMT行业的理解,殷一民发起创立深圳市中兴创业投资基金管理有限公司,多次参与发起投资公司、投资基金,促成多家参股公司在A股上市、新三板挂牌。

一位中兴通讯内部人士表示,正是通过一系列的资本运作,中兴通讯的股权结构更加公开透明和清晰化。

这意味着,虽然暂时淡出了中兴通讯主业,但殷一民却在资本市场长袖善舞,为中兴开创了另一片天地。

2

中兴通讯内部人士透露,殷一民的回归,旨在提升手机业务的战略地位和管理等级。

多年前,殷一民正是中兴手机最早的创始人之一,促成了中兴手机从0到1的奠基,并曾担任过中兴手机事业部总经理。

现在,作为拥有手机市场成功经验的中兴老将,以执行董事身份兼任手机业务负责人,殷一民执掌手机业务后,可以凭借运营经验和人脉,调动更多中兴通讯内外的整体资源。在中兴通讯的业务体系中,手机业务的重要性也能获得更大倾斜。

与他搭挡的曾学忠,则是在2014年接替何士友,掌舵中兴手机业务,以39岁之龄成为中兴历史上最年轻的的执行副总裁。

其后,中兴手机放弃机海战术,着力精品战略,并在销售、人才、供应链等方面强化全球化布局。不过,品牌势能的提升,一直未能完全转化为市场优势。如今,在殷一民与曾学忠的搭班配合之下,中兴手机能否再进一步?

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当前,中兴通讯现有的三大业务中,系统设备、政企网和手机的机遇挑战,都各自不同。而无论潜力还是变数,手机业务都首当其冲。

早在多年前,系统设备行业就已遭遇行业天花板,并进入少数巨头相互争夺市场的惨烈格局。虽然今年上半年,在一些竞争对手已经大幅亏损的情况下,中兴通讯的营收仍然保持个位数增长,并有望继续维持,但在这个领域,短时间内实现业绩大规模增长的可能性,已经非常渺茫。

而在政企市场虽然成长性良好,但总体规模尚小,业务模式更加分散垂直,虽然也是中兴通讯重点耕耘的领域,但在中兴通讯的整体业务占比中,这块市场的蛋糕还有待培育。

对于中兴通讯和殷一民来说,最大的机会和挑战,皆在于手机市场。

当前,国际手机巨头一片万马齐喑:苹果创新乏力,销量已经见顶,三星至今仍未走出爆炸门阴影,其他手机品牌则势能微弱早已难成中国军团对手。这意味着,无论在中国还是全球市场,中国手机品牌都有机会趁势而起,抢夺更大的市场份额。

如果在手机市场打开局面,后续再与5G、物联网等市场相接应,中兴通讯将有望将进入新一轮的高速增长期。

一个例子是,在俄罗斯市场,从今年5月到现在,中兴手机的市场占有率从7.1%升至9.4%,超越苹排名第二,仅次于三星。

但与此同时,中国手机市场也已经进入深水区,市场挑战巨大。

如同一篇业内文章的总结,当前曾经共领风骚的”定制派”厂商中华酷联只有华为突围,酷派上半年亏损20.5亿、并最终卖身;联想手机大亏、不得不卖地和裁员求存;而”互联网派”的小米风光不在、销量同步下滑,魅族以2015年不足2500万销量,还亏损了10.37亿,乐视、锤子的情况只能更糟;唯有华为、OPPO、vivo、金立等廖廖数家品牌,借助线下渠道和广告营销独领风骚。

但当线下渠道饱和之后,市场何去何从,仍是未知数。

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在手机战场,中兴通讯优势与劣质都较为明显。

中兴手机的一个核心优势,是技术实力积累领先。通讯行业的多年技术累积,让中兴不论专利申请的数量还是质量,都已遥遥领先于国内绝大多数手机厂商,因此可以在手机业务上少受掣肘,纵横自如。

目前,中兴的专利申请总量已达6万多,LTE核心专利占到了13.5%,仅2015年,中兴的专利申请总数就达2155件,居全球专利申请第三位,而在2016年上半年,仅摄像头相关的专利就达到300余项。

此外,深耕海外多年的中兴手机,在全球市场也已经打下基础。

中兴手机的挑战则是,此前多年长期依赖运营商定制,线下渠道的建设基本是空白,线上渠道也落后于小米等互联网手机品牌。近年来虽然亡羊补牢,但仍需要时间来逐渐弥补差距。

这是殷一民需要直面的挑战。

回望6年前,在殷一民执掌中兴通讯期间,中兴通讯的业绩一直在稳步前进,由2004年底的总资产208亿元,净资产91亿元,增至2009年9月30日的总资产596.92亿元、净资产163.61亿元。

如今,面对竞争日益激烈的手机红海,殷一民能否为中兴通讯再次赢得胜利?

这一切都还需要时间作答。

10月23日,在致中兴内部员工的公开信中,殷一民如此表示:

中兴手机团队是个有着优秀传统的群体,人才辈出,传承不断。十几年来,一直推动着中国手机行业的发展,影响着全球手机市场的格局。

非常高兴时隔十四年重新回到终端事业部,可以与大家再次共事,我感到十分温暖,期待和大家一起发展、超越!

文 / 王云辉

这一次,依靠一款屏占比高达91.3%的“概念手机”,雷军和小米手机成功扭转了外界对自己逐渐平庸化的形象。

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2016年10月25日,小米在北京发布两款新产品:主打双曲面屏的旗舰机小米Note2,以及主打“全面屏”的“概念手机”小米MIX。

其中,小米Note2的表现中规中矩。

虽然提供了OLES曲面屏+曲面后盖+高通骁龙821+6G运存+最高256G内存的硬件配置搭配,照相等环节的软件优化,国际漫游的增值服务等,并将同档次机型的价格拉低到3000元以下,甚至把梁朝伟拉来代言站台……

但在激烈的手机红海中,它也只能称得上亮眼,难言心动。

更何况,紧跟着发布的小米MIX,成为了外界更关注的热点。

去掉顶部的扬声器、摄像头和红外距离感应器,全陶瓷机身,91.3%屏占比的6.4寸大屏,18K镀金装饰……这款打破常规设计的极致产品,让无数人为之惊艳。

一如五年之前,小米为发烧而生之时。

虽然以”概念手机”为名,小米MIX其实已经实现量产,亦是采用当前的主流配置,而其3499元(4G运存+128G内存)和3999元(8G运存+256G内存+18K镀金装饰)的定价之低,更让外界为之惊讶。、

只不过,由于工艺限制,其产能短期内可能仍相对有限而已。

随后,在朋友圈,在公众号,在知乎,在微博,小米MIX都迅速刷屏,而且几乎所有对于这款产品的评价,皆为正面。即使放眼所有手机品牌,这样的反响依然凤毛麟角。

MIX大火,几无悬念。


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当然,小米MIX也有遭遇质疑。

对其最大的指责,在于小米MIX的设计其实算不上最早。这让其再次背上了“抄袭”嫌疑。

早在几年前,夏普就出过一款无听筒手机Aquos Crystal,同样是增大屏占比,并以屏幕完全覆盖手机顶部空间,与小米MIX设计的核心理念完全一致。

只不过,1.2GHz的骁龙400处理器,720p的屏幕分辨率,严苛的网络限制,加上日系手机乏善可陈的用户体验,让它没有打开局面,就沉没于红海之中。

当然,这桩公案如今已经难有定论。

而且,无论是否与Aquos Crystal设计雷同,小米以旗舰的配置,将这一设计彻底发扬光大,并有可能创造2016~2017的一个全新智能手机潮流,其势已经远非当年的Aquos Crystal所能企及。

就产品本身来说,小米MIX也有问题难以回避。

比如全陶瓷机身,在让小米MIX手感更温润的同时,也让它产生了与亮黑版iPhone7同样的指纹显脏问题,而且手感较滑,很容易失手跌落。

此外,为了实现全面屏的极端设计,小米把很多功能集中放到底部–比如原来放在顶部的摄像头,这让小米MIX用户在使用习惯上,需要做新的适应。

比如,小米MIX取消了底部实体按键,自拍也必须重新寻找合适角度,或是将手机翻转,等等。

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当然,与极致大屏的惊艳相比,上面这些问题都已经算不上什么。现在唯一的问题,只在于它产能多大?

对小米来说,在跟风大军涌入之前,小米MIX能创造多大的实际销量,会是一个很关键的问题。

毕竟,蒸笼盖已经掀了起来。

以雷军的精明和隐忍,敢于在此时发布小米MIX,那么或许它很快就能畅开供货,也不是没可能。

否则,在不能带来规模收入的情况下,放这样一个大杀器出来,与自家的新旗舰小米Note2打对台,这应该算不上明智之举。

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一直以来,很多人都看不起小米,觉得它的产品除了堆硬件、跑分,就没什么了。这个看法没什么不对。其实,小米Note2和小米MIX还是在堆硬件。

整场发布会中,雷军提及的产品亮点,在软件、服务和生态方面廖廖可数,绝大部分的笔墨都在硬件本身。

同样,还是把大量高通、索尼等厂商在处理器上的、在通讯模块上的、在摄像头上的、在充电上的的性能提升,直接拿过来,转化成具体的数据,变为了自家产品的性能提升……这是包括小米在内,几乎所有手机厂商的惯用套路。

只不过,当这些硬件堆最终出来一个小米MIX,这份堆硬件的技巧,也就真的是一面科技,一面艺术了。

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如果说,雷军当年用互联网手机和粉丝营销生态,为手机行业上了深刻的一课,那么,小米MIX可能就是他为同行上的第二课。

近年来,手机市场风云变幻,无数人呼啸而来,沉戟而去,但鲜有让人记住的颠覆创新出现。

其原因之一,在于手机的复杂性。

已经站在人类科技集成度巅峰的手机,对设计的尝试、对材料的选择,对性能的优化,对技术的研究,都早已经高度成熟。要做一个从没有出现过的创新,就好比在万丈悬崖的栈道上,再硬生生开一条路,本身就是一件极为艰难之事。

这种突破性的变革,往往都建立在基础科学的成就之上,而非来自于手机行业本身。

而放眼中国,更缺乏做创新的环境。

站在高通、展讯、联发科的肩头,继承山寨机时代强大的生产链条,依托运营商、京东乃至各地实体渠道,加上“轻资产运营模式”盛行,缺乏创新保护,作恶者可以肆意抄袭、炒作的野蛮生长环境,要做一款及格分的智能手机,做一个快速挣钱的小品牌,并不比生产一个台微波炉,造一辆自行车复杂多少。

在这样的情况下,真正着眼于基础层面的创新,太少;真正在大格局上做突破的改变,更少。

不但一机风行,万机跟来,已成常态,即使是华为、vivo、OPPO、金立、中兴这样的大厂,产品的研发设计也都战战兢兢,着眼于硬件性能的提升,着眼于个别功能与应用的微创新,着眼于硬件+软件+服务的商业生态整合。

而小米MIX的异军突起,为他们开了一脑洞:手机已经越来越模块化,大家拼的都是定位、资源,以及对不同模块做的性能和价格取舍。那么,与其中规中矩,因循前路,不如向某一个方向突破,做到极致。

惟极致,能生存。

用游戏的话来说,该憋大招了。

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当然,这一天,最可怜的还是梁朝伟。

本来,无数人都是因为他,才去看发布会的,结果风头全被小米MIX抢了。

心疼。

2016-10-13

文 / 王云辉

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对于网约车的新政,我原本是喜闻乐见的。

对习惯叫车的人来说,自从进京证放开以后,那些充斥各个平台的外地牌照,早已是说不完的痛。

不能进二环,不能上长安街,要去的地方你去不了,加上各种不认路的新司机,遇到岔路就减速看地图,你来抢个鬼的单?

最闹心的是,就算看到冀A就取消都没用,你重新再叫一次,两次,三次,系统****还给你分配这车!

帝都本来就堵,一到下班,二三环就成了第二、第三停车场,不让外地车牌涌进来添堵,这是好事儿,我百分百投赞成票。

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但把户籍拿出来一刀切,引来千夫所指,民意沸反盈天,却实在是败招。

如果把屁股挪一下,坐到官老爷的位子上,其实能感受为政者的苦恼。

按照官方统计的数据,北京常住人口已近3000万,上海超过2000万,广深也逐年向2000万挺进。而其中,主要的增长又来源于外来人口。

往外赶人,尤其是赶外地人,一直是各个城市治疗“城市病”的主要手段。但在这个高人口流动性的时代,特大型城市的工作机会和教育、医疗等各种资源,都远超边远落后地区,这让所有“市场化”的赶人手段都彻底失效。

毕竟有权者太多,有钱者太多。纵使房价再涨十倍,要留者,一样会留,一样能留。

只有户口,是靶向精准的大杀器。

你没有户口?那就不好意思了,买房受限制,摇车受限制,娃上学受限制……不会有谁特意针对你,但在每个涉及资源分配的关键时刻,整座城市的盖亚意志的都会如期而至,无所不在的排斥就像是有一块“二等公民”的牌子,让你出门都不好和意思和邻居打招呼,直到有一天忍无可忍,自己滚蛋。

所以,无论再多的民意滔天,依然无法阻止城市管理者,对户口门槛一而再,再而三的滥用。

外来者只能变身抗生素下的超级细菌,倔强、顽强而又苦逼地扎根于城市的母体,与被保护者一起吸着昂贵的霾。

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只不过,谁也没有想到,就连当一个司机也要户口了。

司机很惊诧,乘客很惊诧,吃瓜群众都惊诧了。不过,有人不惊诧。

北京市交通委员会回应说,作为劳动密集型的出租车行业,未来发展必然涉及人口规模调控及就业导向。

言下之意是:北京的工作,北京人做就好了,你们不许抢。

这个理由,真的很充分,很有道理。

我们应该鼓励所有的官老爷,都这样从长远计,为未来计,为了整座城市的长远发展,对全行业严加整治。

  • 厨师也应该北京户口,才能持证上岗,因为作为劳动密集型的饮食行业,未来发展必然涉及人口规模调控及就业导向。
  • 搬砖工也应该北京户口,才能持证上岗,因为作为劳动密集型的建筑行业,未来发展必然涉及人口规模调控及就业导向。

同理,任何劳动密集的行业,都适用此例。

讲真,我们没有歧视,这都是城市发展需要。

更何况,没有北京户口的外地人啊,你们可以来旅游,来消费,来投资嘛。

只要你资源密集,资金密集,帝都还是很欢迎你的!

呵呵。

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对了,新政刀下的滴滴优步,看起来也好无辜,好可怜呢。

人家烧了又融,融了又烧,花了几百亿美刀,才杀出血路,正等着日出东方,一统江湖,就这么被一纸政令破了武功,可谓凄惨。

该向谁喊冤?

但如果有另一个没有新政的平行世界,我们又将看到怎样的现实与未来?

一位网约车司机告诉我,在9月26日——也就是新政公布的10多天之前,滴滴和优步已经全面停止了司机补贴,即使每天开够再多的单,也拿不到多的一分钱。

哦,对了,滴滴和优步的提成不变。

在此之前的一段时间,我所遇到的超过80%网约车司机,都已经愤怒抱怨,挣钱越来越艰难。其中很多甚至已经决定,尽快脱离这个行业。

如果没有新政,现今楚楚可怜的滴滴和优步们,或许已经变身饿狼,开始享用圈养已久的羔羊。

对他们来说,网约车也好,共享经济也好,归根结底,还是一个商业模式。

商业的根本,是赚钱。

回首望去,我们看到的都是以疯狂的低价吸引用户,疯狂的补贴吸引司机,打败一切竞争对手,然后老大老二完成资本联姻,确立竞争优势之后,就一边忙着涨价,一边忙着停补贴。

没有正义,也并不邪恶,只是生意。

只不过,本来接下来就应该宣布开始赢利,接着上市敲钟,大家开香槟吃蛋糕了吧?结果,如今只能面对蒸发的估值,带着啜泣做最后的挣扎。

可惜了啊,可惜了。

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轰轰烈烈的事件,究意走向何方,如何落幕,现在还没人知道。

或许已有定论;或许,还有待阳光下的博弈,和夜幕下的交易。

但无论如何变化,我们都已经看到了民意洪流之外,最顶上与最深处的力量——是权力的傲慢,是资本的贪婪——在这个秋天,他们两败俱伤。

而我们,都是受害者。

作者微信公众号:科技杂谈(keji-zatan)

2016-08-02

文/王云辉  微信公众号:科技杂谈(keji_zatan)

拿下关键一城,高通中国大局已定。

昨日,高通和广东欧珀公司旗下品牌OPPO共同宣布,双方已达成了新的3G和4G中国专利许可协议。

此前,按照国家发改委的整改要求,Qualcomm已经与华为、中兴、TCL、小米、奇酷、天宇朗通、海尔、联想、格力、酷派等超过110多家国内手机厂商、零部件厂商和模块厂商,达成新的专利许可协议。

敲定OPPO授权之后,尚未与高通达成合作的中国手机主流大厂就只剩三家:vivo、金立和魅族。目前,高通已经将魅族告上公堂,而与OPPO拥有共同大股东渊源,且与高通一向合作顺畅的vivo,与高通签约应该也只剩下时间问题。

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对高通来说,此次敲定OPPO合作,可谓意义重大。

在2015年,OPPO手机销售量约5000万部,在全球手机品牌中排名第八,份额约3.8%。今年的舰机型R9,更已成为中国市场最热的”现象级产品”,甚至以超过2000元的定价,创造了上市88天就销售超过700万部的国产手机新纪录。

根据全球市场研究机构TrendFroce数据,在今年第二季度的智能手机市场份额中,OPPO已跻身全球第四位和中国第二位。

在高通与魅族专利博弈极为关键的当下,这样一家市场占有率和影响力不可小觑的手机品牌表明态度,对市场的走向极为关键。

过去1个月来,在高通将魅族告至法庭、诉其专利侵权之后,坊间曾传出OPPO、vivo也尚未与高通签署专利许可协议的传闻。因此此时vivo和OPPO的态度就显得非常重要。

要知道,根据第三方机构TrendForce预测,2016年OPPO的手机生产量约为7800万部,vivo约为6600万部,将仅次于华为的1亿1900万部,分列中国手机品牌的二三位。而且两者也都将成为中国成长最快的手机品牌,年成长率均有望突破40%。

真实的数据,甚至可能远大于此。比如,OPPO今年第一季度的出货就已达1320万台手机,市场份额由去年同期的7.2%增至12.6%,增长幅度更高达153.2%。

如果这两家公司甚至金立都站在魅族一边,那么高通在中国的形势将可能陷入胶着,甚至引发其他不可测的危机。

虽然早在今年6月,就有坊间传言称,高通与OPPO的专利授权谈判接近尾声,但只要合作没有尘埃落定,就依然存在变数。

而现在,当OPPO终于站在了尊重知识产权这一边。

不仅如此,由于OPPO、vivo源出同门,至今仍拥有共同股东,所以它们虽在市场上竞争激烈,但企业理念与产品战略都非常接近,而且颇有”兄弟自家打架”之感,为了避免一线市场矛盾过激,甚至共同发过禁止员工打架斗殴的”联合通知”。

加上vivo一向重视创新与知识产权保护,与高通也合作紧密,在OPPO以签约的实际行动明确态度之后,vivo与未来与高通达成协议,也已没有太大悬念。

从这个意义上来讲,高通与OPPO的合作,堪称一场鼎定形势走向的”决定性战役”。

魅族希望鼓动其他厂商,形成共同抗击高通声势的策略,已经全盘落空。未来,无论官司如何进展,形单影只的魅族,都已经不可能撼动大局。

至此,高通在中国的大势已彻底落定。

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与高通达成协议,对OPPO也是利好。

一方面,此举有助于OPPO获得高通的更多支持。

比如,目前 OPPO R9 搭载的处理器,是联发科的Helio P10 MT6755,但据坊间传言,可能于今年8月推出的OPPO R9s将会改用高通骁龙625 MSM8953;此外,OPPO将于年底推出的OPPO R11,也会采用双处理器平台策略,分别搭载联发科P20处理器和高通骁龙652处理器。

消息称,OPPO改变处理器策略的原因,最大可能是:联发科去年的预计是,今年手机市场增长在10%左右,但OPPO、vivo等它的客户增长达到了20%-30%,导致产能严重不足的问题非常突出,供货困难。而台湾年初的地震,以及苹果采用的英特尔芯片挤占了台积电产能,都让形势雪上加霜。

这意味着,如果OPPO希望借助今年的大好形势,冲击更大的市场目标,就必须获得高通的积极支持,才能确保供货产能。

另一方面,作为同样在创新和专利上投入巨大的公司,推动市场向尊重知识产权的环境进化,本身也是对OPPO自己的保护。

在2015年中国通信业专利排名中,OPPO的发明专利申请数量位居中国第二。这充分说明其专利积累和发展的情况处于行业领先水平,这也正是OPPO理解知识产权价值的力证。

数据来源:国家知识产权局

据媒体今年6月的报道,OPPO已累计获得的专利授权中,至少包括484件发明专利、767件实用新型专利和199件外观设计专利,全面涵盖了终端、设备、装置、系统、数据、网络、来电处理、电源、通话处理、耳机、牌照、解锁、导航、验钞、穿衣识别、自拍、旋转、皮肤检测、防偷窥等应用领域。

下一步,作为一家业务覆盖美国、俄罗斯、欧洲、东南亚等广大国际市场的手机大厂,随着中国手机整体市场增长的放缓,OPPO未来的增长空间,将越来越倚重转向海外。而在海外尤其是欧美等成熟市场,对知识产权的保护都极为重视。

获得高通的专利授权,将能让OPPO更加有力地展开创新,为在中国和海外市场的专利布局赢得主动,并以更积极健康的品牌形象走向海外市场。

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从长远来看,与包括高通在内的国际巨头,达成合理范围内的专利合作,已经成为中国厂商发展路上的必然选择。

根据多家第三方调研机构的数据显示,国产手机在国内市场乃至全球市场所扮演的角色,已经发生重大变化。

根据IDC公布的《全球手机季度跟踪报告》数据,在2016年第一季度,智能手机出货量的格局已经发生了重大变化。虽然三星与苹果仍然占据市场份额的第一与第二,但是出货量已明显下滑。

与之对应的是,华为、OPPO、vivo等品牌正迎头赶上,有望逐步实现对两大巨头的反超;同时,更多的中国手机品牌也全线崛起,比如2015年的全球出货量最大的10家手机品牌中,中国品牌已占7席。

经过20年的艰难发展与市场搏杀,中国智能手机制造企业已经从无到有,从制造到创造,从国内到海外,从借力现有专利技术,到布局自有专利,逐渐展示出越来越强的技术和制造实力,走出一条让世界瞩目的中国式创新路径。

当前,中国已经成为全球最大的开放性创新基地与市场。未来,中国更将凭借全球领先的技术和制造能力,在国际产业大分工中发挥更大价值。

在这个过程中,中国企业既需要借助海外企业在芯片、系统等领域的专利技术与供应链,实现产品差异化的升级发展需求,也需要实现自身产品与技术输出,在不断增长的全球市场上,谋求更大的市场与突破。

而作为人类历史上科技集成度最高,创新更迭速度最快的领域,智能手机的知识产权不能被任何一家企业能够独占,而是依赖于各个相关产业链上,无数企业共同的创新协作。

因此,中国企业一方面需要不断创新,努力布局研发,抢占未来科技先机,另一方面也需要以更积极的态度,不断拥抱并融入国际创新规则,在全球范围内寻求共赢的合作力量。

这样一条富有活力的”中国创造”发展路径,需要更健全的创新政策,和更健康的创新生态来保障。

近年来,在全球化商业竞争的涤荡中,中国企业的知识产权意识已经今非昔比,从中国制造向中国创造迈进过程中,知识产权正逐渐成为中国原创力的重要滋养。

在这样的背景下,尊重和保护专利,已经成为中国智能手机行业,乃至科技制造行业的大势所趋、人心所向。

近期,华为、OPPO等领导品牌先后与高通达成合作,都证明国内尊重、保护知识产权的大环境正逐渐形成,企业已经越来越认可创新的专利价值,并学会以国际化的知识产权规则,来保护和争取自身的快速发展。

2016-07-25

一场突如其来的收购传闻,让爱立信再次成为行业焦点。

7月20日开始,一则消息开始流传。消息称,思科将收购爱立信,近日会对外公布,并表示促成这一并购的原因,是欧美需要一家科技巨头,应对强势崛起的中国企业华为和中兴,防止它们称霸工业4.0、物联网和云计算。

消息一出,业界顿时沸腾。

要知道,目前思科市值超过1500亿美金,爱立信市值也超过240亿美金,且都在各自的行业内占据重要地位,如果两家公司合并,无疑将是一举颠覆行业格局的大新闻!

不过,事情显然没有那么简单。

很快,大家发现,所有的消息都来自于一个名叫OsvaldoCoelho的”自媒体”,此外没有任何证实。

那么,这位制造了”大新闻”的OsvaldoCoelho,究竟又是什么人呢?

在LinkedIn上,他的公开信息是这样的:

简单来说,这就是一个从1997年开始,在各家设备厂商兜兜转转换了十多次工作,而且绝大多数工作都只维持了1年左右,最近一年多都呆在南非的中层员工……

以这样的的经历和层级,能提前接触到思科与爱立信合并细节,这种绝密级的信息吗?

我反正是不信的。

#注:在国内,我们也经常见到一些更不靠谱的”信息人士”,在类似地哗众取宠,比如某些长期鼓吹”电信联通合并”、”第五次电信重组”的所谓”通信作家”……#

果然,爱立信CEO卫翰思(Hans·Vesterberg)次日就果断向媒体辟谣:外界传闻不靠谱,爱立信被思科公司收购这件事”完全不可能”!

对卫翰思来说,遇上半道杀出来的OsvaldoCoelho,可谓是”屋漏偏逢连夜雨”。

在此之前,由于公司业绩不佳,营收和利润率持续下降,卫翰思一直面临巨大压力。今年以来,爱立信股价已下跌近25%,仅7月19日公布第二季度财报当天,就大跌了5.6%。甚至有瑞典媒体报道称,爱立信主要股东希望更换新的CEO。

对此,卫翰思的回应是:尽管公司目前的业绩并不乐观,但我们有能力应对,正在积极推动转型,并必将重回盈利。

值得注意的一件事是,事实上,思科与爱立信的合并传言,还真不是空穴来风。

2015年11月9日,爱立信与思科宣布,将将建立广泛的技术与商业关系,从研发至客户服务等领域,全方位展开全球性的业务与技术合作,创建未来网络。

此举不但被外界视为两公司合力对抗华为的信号,更引发了双方有可能合并的猜测与传言。

合作的下一步就是合并–这是一些人脑补得出的结论–或许,也有可能成为遥远的预言,谁知道呢?

当然,爱立信很快就发布了声明辟谣。

卫翰思也公开表示,思科与爱立信的合作伙伴关系达成,经过了双方长达一年的协商,在此期间,完全没有涉及任何有关合并或收购的话题。

对此,有内部人士透露称,思科其实有真心考虑过收购爱立信,去年甚至曾与爱立信的股东认真谈过。只不过,这个心思被瑞典人无情地掐灭了–人家根本就没考虑过出售。#注:该说法未获得官方证实,仅供参考#

落花有意流水无情,最后只好作罢。

所以,从去年以来,关于思科收购爱立信的传闻,一直都没有真正断过。而在2016年,爱立信股价业绩都下跌得厉害,这个猜测就变得更有市场。

此次OsvaldoCoelho的消息引发业界关注,主要就是因为符合大家的心理预期。但它并不见得就会成为现实–至少就当前而言,爱立信被思科收购的可能,依然不大。

回顾过去这半年多,爱立信与思科的战略合作,要点主要有:

1、在IP核心网、固定有线宽带接入、企业VPN、移动回传、IP转型业务和IP&IT管理业务、和智慧城市这6个战略领域,开发解决方案与合作机会。

2、针对包括5G、云、IP和物联网在内的不同网络架构,推出端到端产品。其中物联网涵盖从设备和传感器到接入和核心网络,再到企业IT云等所有领域。

3、着手制定侧重于SDN/NFV和网络管理与控制的联合计划。

4、通过发布参考架构和开展联合开发工作,以及推出基于系统的管理和控制功能,推动网络转型。

5、讨论FRAND政策,针对各自的专利组合达成许可协议,实现自由的联合创新,并消除双方客户的担忧。作为此协议的一部分,爱立信将会收到思科支付的专利授权费。

6、除了双方联合IPR协议,专业服务协议将汇集爱立信的6.6万名和思科的1.1万服务专家,为全球180个国家的IT和网络提供咨询、系统集成、支持及管理业务。

据官方预计,到2018年,思科和爱立信的收入,预计将有机会各自增加10亿美元甚至更多。

事实上,自从爱立信与思科缔结战略伙伴关系后,它们已经与超过200个客户建立了联系,并完成了超过30笔交易,双方业务的协同优势逐渐显现。

理论上来讲,爱立信被思科收购的可能性仍然存在。此外,赵宇认为,如果从面向5G时代的发展考虑,爱立信更应该与高通合并,从而获得更大的竞争力。

不过,对于绅士的瑞典人来说,更习惯的还是从做好自己入手。被收购?这才不是爱立信想要的未来!

爱立信当前的主要精力,仍然着眼于尽快推进自身的转型,毕竟,这才是更为紧迫的要务。

事实上,爱立信最新的业务与组织架构调整,刚刚于2016年7月1日正式生效。

未来,爱立信的主要业务单元,将包括网络产品部、网络服务部;IT&Cloud产品部、IT&Cloud服务部、媒体业务部,这五大垂直业务部门,和一个专门面向行业与社会客户的客户业务部。

其中,作为爱立信的核心业务,网络产品部和网络服务部将致力于改善网络业务性能、捕捉4G机会,并将领导力扩展到5G领域;

新成立的IT&Cloud产品部与IT&Cloud服务部,会将重点关注投资周期后的盈利性增长;

而独立的客户业务部,则将推动业务扩张,并加快产品上市速度。

此外,与组织和结构调整并行的,还有高管调整。

从整体来看,爱立信正在不断调整对市场的专注,不仅仅从产品,还包括对服务和业务领域,更快的响应客户需求,交付优质产品和服务。

在2016年年初的MWC报告上,爱立信曾一针见血地指出,”目前爱立信66%的业务来自软件和服务,而几年前却是硬件占业务的大部分。现在,爱立信的主要竞争者是ICT的各个业者,而不是单纯的电信业务。”

更何况,还有强势的华为,追赶的中兴,以及反弹强劲的诺基亚,都是爱立信必须直面的市场压力。

因此,爱立信的转型调整的重心,是创建更加精简、更加以目标驱动的组织,面向5G、物联网(IoT)、云和视频等市场,满足不同客户群的需求,更快地捕捉市场机会。

卫翰思认为,这些调整终将提升爱立信的竞争力,推动公司发展,促进收入增长。

最后,补充一位设备商朋友的看法,观点仅代表朋友个人,仅供参考:

爱立信的无线业务,无论是专利积累还是客户基础,还是非常优质的。

但是问题也的确很多,如果不谈产品线单一和转型方向模糊,爱立信目前最大问题是恰恰是其引以为豪的企业文化:转型有如创业,特别需要艰苦奋斗和脚踏实地的精神,但爱立信从上到下都沉浸在一种过于舒适和自我的氛围里,每个岗位都没有太大压力,市场敏感度差,战斗力不足。近些年的转型口号虽然非常响亮,但是落地方案十分模糊且缓慢。

目前,爱立信的现金流还是来自于其无线与核心网的传统业务,但是竞争力却一直在下滑。

其实,爱立信一线早已感受到来自华为成长和诺基亚反弹的市场压力。业内对苏里接手诺基亚之后的改革,普遍都比较认可,供应链成本削减,战略和客户聚焦等方面都进行得有声有色。一直以行业领导者姿态“引领”全球市场的爱立信高层,是否正视过华为的崛起和诺基亚的回归,是个很大的疑问。研发、市场,供应链等部门,确实需要静下心,仔细研究一下华为产品的优缺点,更要学习人家的奋斗精神。

综合来看,爱立信还是有很强的基础,现网客户的巨大体量,美澳日韩台的市场壁垒,无线领域的深厚技术积累,大量有经验的员工,都是这家公司励精图治,再展宏图的基石。下面怎么走,是做大手术还是真的考虑出售,就要看董事会的态度了。

2016-07-12

文 / 王云辉

这几天,一篇文章流传甚广。

这篇文章说,小米CEO雷军约见6名互联网专家,做了一场为时3小时的闭门交流,但它既没有说6位专家姓甚名谁,也没有一字提及专家发言。

全文的核心,只有一段雷军新煲的心灵鸡汤。从为什么干小米,小米当前的状态,到小米的未来去向,雷军都给出了完整的逻辑和阐述。

在最近唱衰小米的舆论大势下,这篇文章其实可以被理解为,雷军面对外界质疑的变相回应。

在文章中,雷军表示,他做小米的出发点,是要让老百姓用上优质的产品,而经过当前的“谷底”,小米的反弹即将开始,未来半年到一年里面,“会展现一个全新的小米”。

但他的这段讲话,真的靠谱吗?

1

抛开其他属性不谈,雷军至少是一个很棒的演讲人。
他擅长讲故事,并通过故事讲自己的模式,让人不知不觉就被他的情怀打动,被他的论据说服,最终彻底陷入他的逻辑体系。
这一次,他同样以讲故事开场。

关于小米的创业故事,雷军已经讲过很多。这次,他换了一个新的姿势,“我的梦想有点儿夸张,就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象,让老百姓用上优质的产品。”

他说,在他看来,国内的产品外观差、质量差、价格贵,美国人比中国人的工资高六倍,东西只有中国一半的价钱,而且品质又好又安全。

这些数据是否客观,此处不讨论,但这情怀,必然是满分的。

为什么这样呢?雷军说,我们的效率有问题:渠道和销售成本太贵了,比如商店里面卖400块钱的衬衣,定倍率都是以10倍计算的(指成本只有售价的1/10)
“美国零售业,拼的就是效率。”他用美国零售企业沃尔玛和Costco的例子,分析了Costco做到“零售价比批发还要便宜”的原因:

(1)精选商品,只卖4000个SKU;

(2)提供让用户觉得惊喜的商品;

(3)从互联网金融里省钱;

(4)减少服务员,从人力成本省钱。

就此,雷军得出了自己的结论:“小米要干的,其实也一样。第一,把东西做好。第二,提高效率,要很低的毛利率。”
这个结论好深奥,听上去也好有道理呢。

问题是,你怎么把产品做好?怎么提高效率?怎么降低毛利呢?

2

在这个故事里,雷军没有解释的一个关键问题是,为什么要用Costco的路径,来解释小米?

诚然,Costco一边精选商品,一边压缩成本,看上去,跟小米确实接近。但在本质上,沃尔玛和Costco都是零售商,主营业务是销售别人的产品;而小米是制造商,主营业务是制造产品给别人卖。这是两个完全不同的商业逻辑,拿到一起做简单类比,并不妥当。
作为渠道,Costco核心商业模式是赚差价,商品品质由上游供应商赋能,它只需要做好商品挑选,争取更多顾客,降低运营成本,就能形成稳定的商业正循环。在它的业务流程中,产品价值也没有增值,自然要尽可能提效率降成本。
而小米想要确保产品品质,甚至给用户惊喜,就必须进行持续的创新。

而且,与构建于代码之上,可以高速迭代、小步快跑,随时全网更新的互联网不同,传统产业的创新,既需要材料、结构、工艺等多个基础学科的长期积淀,也需要产品层面的性能平衡与质量控制,还需要整条产业链的供需配合,产品代际更替更是一个漫长过程。
要有源源不绝的创新,必须有持续不断的研发投入,这个道理颠扑不破。
所以,产品永远不能学渠道,一味讲究压低利润率,必然形成劣币逐良币的恶性循环,丧失持久的发展能力,即使再惊艳的成功,也只能是昙花一现。
这也是为什么,一个市场上的商品合理价格,都是由整个社会的平均生产效率来决定,而不是由最高的生产效率来决定。
这也正是小米为何从风口急转直下的关键原因。

3

当然,雷军并不这样认为。
他说,小米的理想,就是让每个中国人,都能够享受到科技的乐趣,用很便宜的钱,享受最新的技术和创意,甚至让全世界的每个人,都能享受科技的乐趣。
他还表示,小米做的不是产品,做的是科技界的艺术品。小米是真的是把产品当艺术品在做。

好吧,我们且先相信。
但想做艺术品,并不等同于能做艺术品,更不代表能做好艺术品。如果创新没有投入的保障,最新的技术和创意从何而来?
雷军如何保证这一点呢?

他说,小米有三家对标公司。一是Costco;二是同仁堂,选真材实料,建百年老店,也就是工匠精神;三是海底捞,学口碑,把市场营销全部干掉。

这段话槽点太多,实在忍不住,中断一下节奏,先吐为快:
(1)果然,雷布斯还是不提苹果……

(2)说好的跑分呢,为什么三家对标公司都没有?

(3)就在雷军说这段话的时候,小米正在强化跟线下销售渠道的合作,据媒体报道,小米计划通过跟苏宁、国美、迪信通等零售渠道的合作,在中国卖出5800万部智能手机……

(4)《海底捞你学不会》(别误会,我只是想到了这个畅销书名,没有其他意思)

(5)雷军后面又有讲,“我们的真实商业模式是科技业的无印良品”,可惜悲催的无印良品,连对标公司都没能挤进去。或许,是因为无印良品的东西算不上便宜的原因?

(6)西装+牛仔+拖鞋,拼到一起,真的好看吗?

4

从战略上来看,小米其实是在下一盘非常大的棋。

雷军说,小米的商业模式,是要做品牌产品+零售的垂直一体化模式。
他说,自己会在全世界范围内,找某一个领域最牛的人,说服他来创业,雷军投资占小股,牛人占大股,让这些人变成老板,直接参与市场竞争,“我们掏钱出主意,我们帮忙干”,如果产品达到了小米要求,就进入小米渠道。
“我们这种方法,已经投资了55家公司。”雷军说。

这解开了前面我们的疑惑:为什么雷军要用Costco的路径,来解释小米,又用无印良品来形容自己的商业模式。因为在他的潜意识中,或许本身就认为,小米真正要做的,不是产品,而是渠道。

所以,他才不在乎将价格杀到底,将利润打到0之后,如何确保持续的研发与投入。因为这些问题,交给别人考虑就好了。

雷军考虑的,只是如何将更多人整合进来,以实现最后的收网。
如同他此次透露的,未来小米生态的核心收益,将会来自于客户的小费和互联网的收入,比如2017年,就将有机会实现100亿的净利润。
而这,只是开始。

当用户家里所有的东西都是小米生态产品时,基于物联网、互联网获得的用户大数据,以及这些数据产生的持续利益,才是雷军最大的目的所在。

5

小米生态未来的一个悬念在于,“公地”如何分配。
如同雷军所说,小米持股和参股的公司,总共投了220家。这些企业共同构建了小米的庞大的生态,支撑了小米的品牌与流量。

但整个生态产生的客户小费和互联网收入,又将如何分配?未来基于用户数据的收益,如何分配?

此外,雷军说,小米过去5年干了电商小米网,未来5年要干小米之家。像无印良品一样,店里只有50到100件商品,靠50到100个商品征服消费者。

按照最乐观的理解,这里指商店里同时上架50~100个产品,意味着,如果220家公司同时有产品上市,那么能分配到进店名额的比例,将不到50%……

另一个问题则更加重要。
到目前为止,小米快速发展扩张的成功,根源于对跨界资源的整合:其中有小米自身的渠道与品牌,也有各个生态合作者自身的行业积累。
这些积累,促成了各种小米生态产品在上市之初在性价比上的惊艳,但当这些积累成为过去式,持续的创新将成为整个小米生态的巨大负担。
到时,雷军将只能面临三种选择:

(1)更换生态合作伙伴,与更新锐的创新者合作;

(2)重新加大研发投入,在“做好东西”与“降价”之间,为前者给予更高权重;

(3)降低产品标准。

所以,在手机出海遭遇专利狙击,不得不通过获取专利授权、加大研发投入等方式,不断提升技术实力的小米手机,已经由当年的“轻公司”,变得越来越“重”。
而这,将是小米生态所有企业的必经之路。

2016-07-07

文 / 王云辉

内容创业正在迎来一个”盛世”。

最近几个月来,几乎所有优质的内容创作者,都不断收到着各家平台的邀请,而”企鹅号”、”UC号”、”网易号”、”百家号”等各家平台的”集结号”,更是频繁吹响。

面对越来越多元的渠道,优质的内容生产者,应该如何选择主战平台、如何获取平台扶持、扩大自身影响力,乃至实现商业变现呢?

解答这些问题之前,我们需要了解内容生态的趋势变革。

1、再颠覆:从时间线到用户标签

2014年6月,北大的胡泳老师曾作过一段《媒体与时间》的演讲。其中最核心的观点是:社交媒体创造了人类媒体史上新的里程碑,时间线(Time Line)成为了媒体内容的核心组织原则。

在这个模式下,每个用户的关注范围,决定了其获取信息内容的边界;而在这个边界内,新信息会不断对旧信息形成覆盖。

所以,你每次打开微博和朋友圈,最先看到的信息,不是当天最重要的新闻,而是你关注明星的最新自拍,或是朋友刚转发的公众号文章。

但在这段演讲之后的2年时间里,新的颠覆又已出现。

新的趋势,以今日头条、天天快报、百家号等个性化内容平台的密集爆发为代表。与此前不同,信息不再根据时间来排定优先级,用户标签成为了新的内容组织核心原则。

用户每次的信息浏览,都会获得相应的标签(Tag),只要累积足够多的标签,并经过准确的交叉对比,平台可以准确地分析出用户的知识背景、性格、兴趣、关注领域,乃至更多的个人信息,并与新闻内容的关键词进行智能匹配,从而为用户推荐更多关心的内容。

在这个模式下,用户获取的内容,不一定是最新的,也不一定是最重要的,而是他最感兴趣的。

值得注意是,上一次变革解决的主要问题,是增加内容的供给;而这一次变革,则主要是减少内容的供给,或者说,是对内容的优化和筛选。

2、内容供给的三个时代

以上两次内容组织方式的颠覆,将内容供给划分为了3个不同阶段:

在互联网社交媒体出现以前,是内容供给的1.0时代。

因为技术限制,这个时代的内容供给存在两个关键瓶颈:一是缺乏互动,内容都是单向传播;二是传统媒体的供给需要固定周期,比如杂志多为月或周;报纸可以做到天,即使是电视与广播,也做不到所有内容的实时直播。

所以,在内容的优先级判定上,只能以”对更多人关心”作为重要性的评判标准,最多再以”时政”、”经济”、”社会”、”体育”等简单的标签,进行二级分类。

这个内容组织模式的优势,是条块清晰,内容系统,谣言与传播失真较少,媒体公信力强。缺点是内容供给千人一面,无法满足用户的个性化需求;用户也无法参与内容的生产与再传播,因此内容供给总量有限,难以满足公众的信息需求。

社交媒体变革之后,我们进入了内容供给的2.0时代,也就是”自媒体时代”。

用户不但是内容消费者,也成为内容的生产者和传播者。每个人的微博,朋友圈、公众号……都已经具备传统意义上的”媒体”职能。

美国皮尤研究中心在2016年5月发布的一项调查报告显示,目前,已有62%的美国成年人通过社交媒体获取新闻,而企鹅智酷2015年的一项调查显示,超过47%的受访者认为社交平台已成为其获取新闻的重要渠道。

但也正因为所有用户都能生产内容,所以公信力受到巨大挑战。大多数用户都并不专业,信息的接受和传播都多由情绪推动,所以内容供给零散、低效而且主观,各种三人成虎的谣言盛行。

所以,拥有海量关注,能够持续产出优质内容,传递真实信息的大V和大号,逐渐成为维系内容供给生态的关键节点。

这也是优秀内容创业者受到各方招揽的原因所在。

同时,内容供给的”信息大爆炸”,催生了内容专业生产者——尤其是传统媒体的分化:一部分生产者淘汰出局;一部分生产者专注于提高内容质量,提供更深度、更专业的内容;一部分生产者则试图进行更深入转型,比如将这些分散化的内容供给,以新的形式组织起来。

信息内容供给的3.0时代,由此逐渐开启。

如果说,1.0时代是供销社和人民商场,按计划生产商品,然后统一销售;2.0时代是路边摊和大超市,什么商品都有,用户不管好坏,自己就近购买;那3.0时代就是电子商务,用户需要的商品,都是生产商派快递直接送上门。

而且,在什么时候,给什么用户,送什么商品,系统自己就帮用户完成了选择。

这正是共享经济式的内容供给。基于大数据与人工智能技术的内容平台,是这个时代的内容供给中枢,将内容生产者的供给,与用户的内容喜好和需求,实时、智能地匹配到一起。

目前,今日头条、天天快报、一点资讯、百家号等多个平台,都在以个性化推荐的方式,争相展开布局。未来,哪个平台拥有更多用户数据与更优算法,就更有可能成为产业的主导者。但就现今而言,这个变革才刚刚开始。

由于技术进展与数据积累都还远未成熟,即使这些目前实力最强的平台,也都仍在实行过渡方案,以确保内容推荐和用户体验的实际效果。

比如,腾讯系的天天快报,就是以”算法推荐+人工运营”的混合方式进行内容推送;而百度则是在过渡阶段,将算法推荐的”百家号”与人工运营的”百度百家”进行切割,最终在内容供给层面实现互补。

3、从去中心化到泛中心化

一个值得注意的问题是不同时代下,内容的供给结构变化。

在1.0时代,内容的供给是高度集中的,专业机构垄断了几乎所有的内容生产与传播资源。集中化的优势,推荐与分类可以帮助用户更方便地获得内容,同时也为内容的生产者带来可观的流量。但它的推荐与分类的资源都是有限的,这导致了内容供给的天花板,以及流量分配的失衡。

在2.0时代,形势开始分化,”去中心化”逐渐成为”政治正确”的热门趋势–比如,很多人都认为,微信公众号的成功原因之一,就在于对去中心化的坚持。

但”去中心化”也并非一切完美的理想国。去中心化让内容供给变得碎片化,用户不得不自己完成对内容真实性的甄别,对内容价值的判断,乃至对关联内容的组织。

这个要求显然并不现实。所以我们看到,虽然同样在努力整顿,但微博能较好地实现对谣言的自净化,微商与谣言标题党却至今仍盛行朋友圈。

而在3.0时代,我们或许能看到一种新的”泛中心化”生态。个性化推荐的内容组织方式,既维持了对内容质量的控制,也去掉了流量入口集中的弊病,让每个用户都能获得自己更关注的内容。


4、寻找新红利

最后来谈谈,内容生产者未来的路径抉择问题。

首先,一个必须认清的现实是,无论1.0、2.0还是3.0,无论平台如何变适,内容创业都是一个典型的长尾生态。只有成为头部的内容供给者,才有可能越过生死线。

但要挤进头部并不容易,尤其是微信的红利期已过。未来,应该如何求存?

第一,是抓住趋势的变迁,针对不同时代的内容组织方式与结构特点,找准自己的内容生产方向,集中一点做好内容。比如,你的内容可以不一定再追逐热点,可以更加随性、多元、无关事非,更加兴趣化、知识化或故事化。

第二,内容生产者未来将更加分化,要么专注于创作,提供更优秀的原创内容;要么做好运营,根据不同的用户标签,对海量的信息进行筛选、编辑加工和SEO优化。而且,在3.0时代,SEO的重要性将越来越高。

第三,最重要的一点,是对平台的选择,平台即红利。

在1.0时代向2.0时代转型时,微博和微信的红利,先后成就了大批内容生产者。而从2.0时代向3.0时代的变革过程中,红利又在何方,谁又将成为新的受益者?

就目前来说,几乎所有的平台,在个性化推荐方面的实际成效,依然还处于较为原始的阶段,而且社交内容与新闻内容依然还相对隔绝在不同的平台中。

在我看来,未来真正将社交内容与新闻内容全面打通,并实现更人性化的智能推荐,还有着巨大的空间。从这个意义上来讲,同时拥有两大内容领域优势的新浪系与腾讯系,都有着强大的潜力。

其中,微博平台,此前就已经开始在微博的时间线体系之外,加入智能推荐体系。

而今年3月1号,腾讯更全力推出”企鹅号”,通过天天快报、腾讯新闻客户端、微信新闻插件、手机QQ新闻插件、QQ公众号、手机腾讯网、QQ浏览器等平台渠道,对开放合作的内容提供一键分发,并在”开放全网流量、开放内容生产能力、开放用户连接、开放商业变现能力”的4个开放基础上,为内容合作者提供了全年2亿人民币的补贴。

除此之外,率先引爆个性化推荐的今日头条、通过浏览器切入的UC平台、通过付费订阅提供头部变现新模式的分答、得到等等,也都值得高度关注。

当然,就我个人的建议是,哪个平台能给你更多支持,就把哪个平台作为主战场。

作者微信公众号:科技杂谈(keji_zatan)

2016-06-20

最近一段时间“BAT三驾马车”的三位大佬的行程颇值得回味:

6月16日,中国”互联网+”峰会在北京召开,腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾在会上发表主题演讲;而在此之前,百度董事长兼CEO李彦宏和阿里巴巴董事局主席马云,已分别在于6月8日的百度联盟峰会,和6月14日的阿里巴巴投资者日大会上,对外阐述了各自的产业理解与企业战略。

再来看看这三位大佬发布公开演讲的背景——伴随中国市场增长红利渐尽,市场不断接近增长天花板,与传统产业之间的融合进入深水期,各种社会问题不断涌现,包括BAT在内的中国互联网企业,都已需要直面一个新的政策与市场环境,甚至应以转型。

在新的形势下,他们有怎样的判断?在做怎样的谋算?

首先必须强调的是马化腾、马云和李彦宏讲话的场景不同,对他们的话题和内容都有影响。所以此次演讲,并不能完整体现他们各自的理解与布局。

比如,马化腾的发言场合,是腾讯研究院发布《中国”互联网+”指数(2016)报告》的主题峰会,所以集中在讲”互联网+”。

而李彦宏和马云的演讲,一个是面对几百家合作伙伴,一个是面对几百个投资人和分析师,所以李彦宏会讲更多的行业趋势,马云则费了更多的口水,来说服投资人继续买自家股票。

尽管如此,这三场演讲依然非常重要,不能简单而视。

比如,”互联网+”一直受到马化腾的高度重视,此次峰会是他较为少见亲自出席并发言的腾讯对外活动。

百度联盟峰会则是百度每年雷打不动的两个官方核心会议之一,每年李彦宏在会上的发言,都代表了他最新、最重要的产业理解与战略思路。

而阿里巴巴的此次大会,更是2014年9月IPO以后,阿里高管层第一次的集体亮相。用阿里巴巴的官方口径来说,是它向全球投资者全景式展现变革后的”2.0版阿里巴巴”的重磅会议。

三位领军者的个人风格,在他们的演讲中都得到集中体现。

曾经有人说,如果把三人做对比,李彦宏更像程序员,马化腾更像产品经理,马云更像老师,这次也是如此。

李彦宏的演讲主题是《下一幕,人工智能》,核心是技术趋势,内容纯粹,聚焦,更像是一场TED秀。

他说,人工智能即将迎来’井喷式’创新,并推动互联网进入新时代,并展示了百度在语音识别、语音合成、图像识别、无人汽车等领域的案例。虽然也有谈及对国家政策和市场形势的理解,但都是一笔带过,大部分时间集中在讲人工智能的发展、趋势与进展。

马化腾的演讲主题是《互联网+时代的连接升级》,核心是产业环境,内容清晰,完整,有条理。

他说,互联网是各行各业都需要积极拥抱的能源,并已在通信、金融、零售、O2O、交通等领域引发巨大变化。虽然变化带来了很多新问题,挑战很大,但应该给”互联网+”更多时间与机会。在这个大环境下,腾讯的定位很清晰,就是做”****”。

马云的演讲没有给出明确的主题,核心是企业战略;内容激昂,强势,具有感染力和煸动力。

他说,阿里巴巴已经布局未来5~10年的生意,2020年将实现6万亿的交易规模,并将构建一个”数据阿里”,帮助公众解决更多的社会问题。他同时表示,阿里巴巴一直在与假货做斗争,是全球领先的打假公司。

无论选择怎样的方向,BAT都正面临一个同样的现实:互联网的发展已经放缓

如同李彦宏所说,无论是PC互联网还是移动互联网,人口的红利已经没有了,”所以我们一定要思考,互联靠什么来保持它的持续,高度增长?”

不过,只有李彦宏最老实,把这个焦虑直接讲了出来。

他的推理逻辑,是“我担心什么,所以我要做什么”;而马化腾和马云回避了”我担心什么”,重点告诉大家,“你们需要什么,所以我要做什么”

当然,马化腾也提出了另一个问题,就是互联网与传统产业融合带来的改变,正产生接踵而来的社会问题,对此应该如何处理?

但他同时也用跟****总理的对话来暗示,政府、社会与相关行业,更应该着眼长远,给创新一些缓冲时间,逐步发现和解决”发展中的问题”。

马云则再次秀了一把擅长的现场掌控力。无论是阿里的商业模式,交易规模的持续增长前景、大数据未来的盈利模式,还是投资人关心的其他问题,他都通过引用以前的担心与过去的成绩来做类比,以证明自身的战略正确性。

大体可以用一句话来概括:我10年前吹过一个牛B,你们看不懂,但我实现了。今天我再给你吹一个10年后的牛B,你们多半还是看不懂,不过没关系,只要相信我能实现它,就行了。

即使是外界最关心,上月还因国际打假联盟(IACC)事件引发汹涌舆论的假货问题,他也以”我一直在做”,”这个问题普遍存在”,”我比大家都做得好”,”我们没买也没卖,只是监督员”的逻辑推论带过,并以”全球领先的打假公司”来为阿里巴巴做了盖棺定论。

与之相比,近期同样面对舆论风波的李彦宏,却并未就商业模式与企业责任问题,给出正面回应,甚至在整场演讲中,都没有一个字提及百度的价值观与社会责任。

虽然从流程来看,百度的其他高管有在同一个会上,对这个问题进行表态,但这依然是不妥当的–在此之前,外界曾普遍认为,李彦宏会在联盟峰会上,就这个外界高度关心的问题公开释疑。

毕竟,掌舵者的态度,永远决定着一家公司的战略重心,而百度当前最值得思考,并应该对外讲述的问题,不是未来要做什么,能做什么,而是应该做什么–至少,应该让外界更清楚地看到自己的态度与思考。

面对形势变化,BAT各自如何布局未来?

三家形势判断的共同点,是认同大数据的重要性。马云甚至将数据与流量类比,表示它已经成为未来互联网公司最核心的基础。

问题在于,数据如何应用,乃至如何变现?

在李彦宏看来,驱动数据价值实现,乃至互联网新阶段发展的核心动能,将是人工智能。这也是过去半年来,他反复对外传递的核心观点。

这并无问题。不过,在”人工智能+大数据”的基石上,百度依然需要进一步明确,除了一个更强大的搜索平台,还要构建哪些核心业务场景?又怎样通过人工智能,化解自家受外界诟病的商业模式问题?

马化腾的思路,是以”互联网+”的形式,拥抱传统行业,实现传统经济与新经济的共振和协同发展。

在此过程中,腾讯的思路是承担****的”基础功能”,通过云服务、地理位置信息、网络安全等基础组件,实现服务和用户的连接。不过,对于互联网自身如何保持发展动力,他并未给出答案。

马云的思路,相对阐述更多一些。

一是继续扩大用户规模,做大交易量。城市到顶了,就发展农村;中国到顶了,就发展海外。未来阿里巴巴的海外用户甚至会超过中国本土–马云甚至给出了一个明确的数据:全球20亿,其中中国8~10亿。

当然,这个数字我们现在听听就好,别当真。因为马云预期的时间点,是2036年……

二是发展云和数据,做”数据阿里”,”我们要做的不是GMV公司,而是数据公司”。当然,关于如何用数据挣钱,马云说,现在我也不知道。

三是拓展更多领域,比如电商、物流、金融、数据计算等商业基础设施。

四是double H(Health and Happiness)。对这两个词,马云演讲里给出的翻译是”健康和快乐”,阿里官方的翻译,是”基于数据技术的健康和数字娱乐业务”。你猜,哪个解释更能代表阿里的业务边界呢?

以我的浅薄理解,以上可以这样总结:百度要做更智能的搜索,腾讯要做更多的入口,阿里要做更多人的更多生意。

2016-06-08

文 / 王云辉、蒋士昌

与喧嚣繁华的北京西单大街相比,与它一街之隔的华远街显得低调而朴实。从2016年6月开始,咪咕文化科技有限公司(下称咪咕)的新总部已搬到这里。

距此不到1000米,金融街29号的大楼巍然耸立,那是咪咕母公司中移动的总部——大多数的咪咕员工,刚刚搬出这座熟悉的大楼,进入华远街11号的置地星座E座办公。

自2014年11月18日成立至今,咪咕一直被视为中移动进行互联网转型的关键落子,有人对它寄予厚望,也有人对它并不看好。

在人们的希望、关注甚至腹诽中,咪咕开始重新创业,而它的成长,或许应该与母体保持一种合适的距离。无论是物理距离,还是体制文化。

那么,1000米是刚刚好吗?

事实上,咪咕另一个意义上的”搬离中移动”努力,早已开始。

一、那些相似的灵魂,终会重遇

2015年12月15日,在中国移动全球合作伙伴大会上,咪咕公司董事长刘昕和五位用户代表一起,发布了全新的咪咕品牌。这既是一个新的开始,也是与过去的一个切割。

咪咕,其实是中移动的一个老品牌,它的历史可以上溯到移动梦网时代。它曾经在无线音乐江湖号令天下,也曾在移动互联网时代倍受冲击。而如今,这个名字成为了中移动内部,最接近互联网的转型”特区”之一。

咪咕的口号是”有趣的灵魂终将相遇”,新品牌的关键词被定义为 “有趣”"活力”和”创造”。显然,它希望重新以全新的年轻形象,来对话城市中产阶层,尤其是代表未来的90后、00后甚至未来的更年轻客户。

一如10多年前,那个相似的灵魂。

直到现在,很多人都还记得,多年以前初见“动感地带”时的惊艳。彼时的中移动,带着新鲜的味道,抓住了中国年轻一代的心。

2003年3月,“动感地带”品牌横空出世,仅10个月用户数量就突破1000万大关,此后,从飞信到无线音乐再到移动梦网,中移动一度强势统治移动互联网的潮流风向。

但多年以后,”动感地带”的品牌已经消失,曾经作为代言人的周杰伦已经阅历沧桑,成家立业;已成长为全球最大电信运营商的中移动,虽然每天依然坐收数亿利润,但在BAT光环的衬托下,也已经不复当初的意气风发。

在人们的记忆中,中国移动或许早已与鲜亮的少年时代作别。而咪咕品牌的时尚的表达和鲜活的定位,则大大超出了人们的想象。有人说,中移动属下的咪咕还可以这样?也有人说,他们家毕竟曾经出过动感地带。

二、每一座楼,都有不一样的气息。

在咪咕的身上,那一股压抑不住的躁动俨然重现。虽然脱胎于特大型国企,但咪咕的骨子里上更像是一家创业公司。

“集团里的人常说,你们咪咕的人都好像打了鸡血一样。”一位咪咕的朋友说,“每一座楼,都有不一样的气息,咪咕也会有自己的气息。”

这位朋友说,虽然不论以前在中移动,还是现在咪咕,加班都是常态,但是加班的心情却已截然不同——以前是被动按领导指示办事,现在则是自发地抱着一种创业心态在做事。

“办”与“做”,一字之差,天壤之别。

更多的差异,体现于各种细节。比如,咪咕内部每个员工,都被要求取一个”花名”,彼此以花名相称,以促进去行政化的平等沟通。在此之前,最广为人知的“花名文化”,来自于阿里巴巴,中国最大的互联网公司之一。

咪咕与各省移动公司的关系与是互为渠道,各自有自己的产品,双向结算。咪咕的产品高度集中且标准化,统一由咪咕管理,客户的运营服务也由咪咕负责。

现在咪咕的员工,不管来自中移动集团、省移动公司还是外部,被列在第一位的文化是做好乙方甚至是丙方,要专注服务和产品感知,要服务客户、服务客户的客户。

与以往大相径庭的是,据说“专注服务和产品感知”并非咪咕从上而下的要求,而是员工从下而上形成的共识文化。

三、带着独立的意识,走出母体

在与咪咕有关的讨论中,曾有朋友如此总结:“咪咕的立身根基就是寻求差异化,对内与中移动母体寻求差异化,对外与互联网公司寻求差异化,努力整合母体的资源和互联网的机制与文化。”

在2010年以前,语音和短信是运营商业绩的擎天柱,但随着移动互联网和OTT的冲击,这两项业务渐趋颓势。

对此,中移动希望通过流量经营和数字化服务的增长,来弥补每年正以15-20%的比例下滑的话音和短彩信收入,从而实现收入结构相对平稳的过渡。其中,数字化服务尤为重要。

一方面,基于互联网+和物联网的数字化服务弗远无界、潜力巨大,而且具有轻资产、高成长的特点,代表了产业结构升级的方向,运营商必须紧紧抓住、不能落伍。

另一方面,如果过分依赖互联网企业的产品开展流量经营,将丧失对产业的主导权和影响力,导致传统业务被替代、网络负担加重、数据流量增量却不增收的尴尬局面。因此,必须开发自己的数字化服务,创造高价值流量的使用场景,引领运营商和互联网产业走向共赢。

要开展数字化服务,就必须冲进已经狼烟四起的互联网市场,跟互联网公司抢食吃。这并不是件一个简单任务,作为国企,中移动有太多的包袱和无奈,整体轻装上阵几不可能。比如决策流程长,运营商一个立项还没走完,互联网公司的产品早已上线甚至多次迭代。又比如国有企业对工资总额与工资水平,会作双重调控,薪酬、股权等业绩激励手段受到巨大限制……诸如此类。

所以,与其他互联网公司相比,咪咕幸运的是,背靠中移动含着金钥匙出生;不幸的是,背负着其他互联网公司不可想象的体制包袱。

转型的道路艰难且漫长,而互联网领域又是一个快鱼吃慢鱼的世界。如果咪咕不从根本上寻求与中移动母体的差异化,甩掉这些包袱轻装上阵,咪咕永远无法成为互联网公司真正的对手。运营商此前的诸多互联网化尝试,已是覆辙遍地。

咪咕所面临的环境,其实困难远远大于优势。咪咕必须有自己独立的意识、机制、文化,甚至自我牺牲的悲壮,才有可能活下去、过得好,在布满荆棘的原野上,为疲惫不堪的中移动趟出一条血路。

四、遗产与包袱,非典型的转型路

但这也并不意味着咪咕要全盘互联网化。

咪咕公司的业务,可以分为移动网业务和互联网业务两块,前者是当下的立身之基,后者才是未来的剑锋所指。

从梦网时代开始,中移动构建了一个从用户接入、产品分发、推广渠道,直到计费变现的,数字内容变现的完整链条,汇集大量优质内容和合作伙伴,也沉淀了数以亿计的用户。作为中移动集团内部的”数字内容唯一运营实体”,这个系统已被咪咕继承。

随着互联网OTT业务的普及和第三方支付兴起,运营商代收费”一统天下”的垄断地位早已一去不复返,但这个完整的生态系统,依然具有巨大价值。

经历了漫长的“免费时代”的洗礼,直到现在,中国互联网仍然缺乏数字内容变现的成熟商业模式,用户付费习惯远未形成,内容版权大战也已成红海,参战各方不得不持续扩大资本投入,导致盈利遥遥无期。

相比之下,用户订购承载数字内容的增值电信业务,有着天然的付费习惯,无论是用户还是合作伙伴,都还把移动增值业务作为数字内容变现的最直接、最便捷通道。

这意味着,咪咕有机会通过适当的商业模式设计,而不是单纯的资本消耗,来吸引一般性的内容版权。而将有限的版权采购成本,更聚焦地投入到稀缺的优质版权内容领域,做到“人无我有”。而且,中移动母体天生的流量基础和用户规模、遍及城乡的实体网络,也利于咪咕借势发力。

这一切,决定了咪咕将走出一条区别于典型互联网企业的差异路径。

必须承认,咪咕需要直面一个无比艰难的时局。中国的互联网已经走过单打独斗的时代,进入集群作战阶段。过去5年来,BAT为代表的互联网巨头挟强势资本,通过投资、并购等手段,为后来者的进入和创新设置了森严壁垒。同时,互联网商业世界看似完整的生态系统,其实也是一片危机四伏的“原始丛林”。

这片丛林的任何一个环节、任何一个领域,都有可能突然杀出一头凶猛的独角兽,撕烂既存的商业模式和价值链条,在板结的利益格局和封锁中钻出一条缝来。因此,即便当下如日中天的巨头们,也不得不夙夜匪懈、如履薄冰。

面对这样的独角兽,咪咕能迸发出与之相争的狼性么?

事实上,渠道和代收费的绝对垄断时代已经一去不返,咪咕必须以不同于传统运营商,也不同于其他互联网公司的创新商业模式,打通互联网上不同的平台和渠道,打通线上和线下,打通用户和内容,面向互联网重新构建或者优化自己的生态环境。

在这个过程中,集中资金资源来孵化、聚集、抢夺优质IP内容,为IP经营和变现创造更多元的方式,将成为咪咕汇聚外部力量,打造全新生态的关键所在。

五、能用数字量化的价值与谋局

交织在转型的艰难、BAT的市场壁垒和与时间赛跑的重重压力中,咪咕从2015年初挂牌到完成公司化运营这一年多来,交出了第一份成绩单。在厚望者看来这份成绩单还不够完美,但却远远超出看空者的意料。

咪咕公布的数据显示,2015年,咪咕公司为内容、渠道合作伙伴带来收入高达121亿元,25家合作伙伴获得的分成收入超过1亿元,11家合作渠道合作伙伴收入超过1亿元。同时,咪咕还创新推出的咪咕影院、咪咕善跑业务,均已名列同类APP市场排行榜的第二位。

在BAT占据绝大部分市场份额之下,咪咕的这一成绩已属不易。而下一步,咪咕宣称将以更大投入用于数字内容的制作、发行和版权保护,打造国内最大正版数字内容汇聚平台,在音乐、阅读、视频、游戏、动漫、衍生品等全领域的开发,实现IP版权多元转化。

六、最大的考验:默契、平衡与人心

咪咕究竟能走到离中移动多远的位置?这是一个问题。

近了,深受束缚,必死无疑。远了,彼此离心,同样问题缠身,变数重重。

面对蓝图,决策者总是激情澎湃,但彼时他们代表母体中移动给出的特殊政策与承诺,在具体的管理博弈中能够一一落实到位么?咪咕会不会陷入“既要马儿跑,又要马儿不吃草”的困局?创业之初百业待举,自然集万千宠爱于一身,但到了“摘果子”的时节,又会不会时移事易?

当然,这些问题在任何一个公司都会不同程度存在。但对于咪咕来说,这些问题或许更加关键。

而对于咪咕来说,如何善待自己的用户、善待自己的合作伙伴、善待自己的员工,同时以拉动主业、探索道路和资本增值等方式,反哺母体中移动,也是一个需要认真面对的大题。

这样一个微妙的平衡,需要一个足够独立与谨慎的咪咕操盘者,也需要一个足够明智与担当的中移动掌舵人,更需要二者之间的默契与信任。

不论是戴着镣铐的舞者,还是运用之妙存乎一心的导演,演绎的都绝不只是艺术,而是一场涅槃的前奏。正如同那个看似简单的举动:搬出中移动大楼吧,但别搬太远。

1000米,是刚刚好吗?